浅谈业主方对EPC工程项目的风险管控3篇

浅谈业主方对EPC工程项目的风险管控3篇浅谈业主方对EPC工程项目的风险管控　工程技术项目管理　72017年年55月　第第232卷·211·　浅谈EPC管理模式下监理管控要点　于　平上下面是小编为大家整理的浅谈业主方对EPC工程项目的风险管控3篇,供大家参考。

篇一：浅谈业主方对EPC工程项目的风险管控

　7 2017 年 年 5 5 月

　第 第 2 32 卷· 211 ·

　浅谈 EPC 管理模式下监理管控要点

　于

　平 上海电力监理咨询有限公司，上海 200031

　摘要：本文根据国内火电工程 EPC 管理模式的特点，结合国家和行业对工程建设质量及安全管理的要求，结合工程实际，针对工程管理的薄弱环节提出相应的措施和手段，尤其是针对 EPC 的管理和监理内部管理，有较强的实用性和针对性，为类似工程的施工提供了借鉴。

　关键词：管控；制度；跟踪；督促

　中图分类号：U441

　文献标识码：A

　文章编号：1671-5586（2017）32-0211-02

　随着国家经济转型升级，节能减排的环保力度加大，全国电力产能过剩的形势显得越发严峻，导致火力发电项目开工显著减少，而形成了在国内电力监理行业竞争更加激烈的局面，国内发展现在处于一种难以突破，难以进一步发展壮大的态势，反观海外，随着国家“一带一路”的建设，电力建设走出国门、立足海外成为一种趋势，而进军海外市场，必须自身有足够的实力才行，监理企业要想在激烈的市场竞争中生存，甚至取胜，那它必须不断的扩张、壮大。只有足够的壮大了才能更加具备市场竞争力和抵御市场风险的能力。目前电建项目的 EPC 管理模式是国外项目通用模式，也是电建企业做大做强的有效途径之一，眼下国内许多发电公司也在积极推进 EPC 管理模式，监理公司如何介入 EPC 模式，是目前大多数监理公司积极探讨的思路。

　在 EPC 工程管理模式下，利于业主降低成本、缩短工期、转嫁风险，但是业主直接管控力度下降，对材料设备选购、分包商的选择有失控的可能，因此，监理必须充分发挥“小业主、大监理”的监理方式，充分行使业主的部分职能，特别是设备选型与厂家选择、施工分包商的资质与能力等方面，要做好业主的参谋，目前西北某项目二期工程 2X660MW扩建工程就是采用 EPC 管理模式进行施工建设的，该工程于2015 年 9 月浇筑第一方混凝土，计划 2017 年全面投产，我就 EPC 管理模式执行的具体状态，谈谈几点感受吧。

　总体思路：根据监理合同授权范围，对业主负责，对 EPC工程管理方按照承包商模式进行全方位管控。

　对 EPC 组织机构的要求，从目前国内各种 EPC 模式来看，没有一家企业具备完全 EPC 模式所需资源的，有设计单位牵头的，有设备制作单位牵头的，也有施工单位牵头的，有时也有以联合体的形式出现。因此，一旦业主方打算采用 EPC模式，在投标文件中必须对其组织机构提出明确要求，提供组织机构图，说明各管理部门及其相互关系。包括设计、采购、工程施工、QHSE、计划合同控制、外协、信息文控、竣工验收、试运行、保运等管理部门，并全面解释管理部门职责及工作范围。监理在实施过程必须监督其组织机构的健全和作为、人员配置情况等，对于不健全的机构和不作为的部门要及时要求 EPC 进行完善。

　国内 EPC 在实施过程中，分包现象比较普遍，监理在过程中要控制的是防止以包代管，转包和非法分包，坚决杜绝层层分包的情形。如果存在以上行为将对工程的安全、质量及进度管理严重不利，管理失控，迟早会发生安全、质量问题。监理依据国家法律法规、规程规范的要求，进行严格、规范的管理。明确分包范围，严格资质标准，在招标文件及合同中明确可专业分包的范围，并对分包单位的企业及项目经理的业绩和资质做出严格限定，同时作为后期审核的依据。分包单位进场前监理人员对照招标文件，严格审查申报的分包单位及项目经理业绩和资质，对其进行充分考察，并在通过审核后约谈企业负责人，针对本工程做出相应的要求，在现场对进场分包商资质和主要管理人员资质要进行审查，实施过程中发现异常时要及时与 EPC 项目部进行沟通，对分包商项目经理及时进行约谈，交换意见并督促其改正，存在严重问题时建议 EPC 项目部撤换相关管理人员。

　1 提前分析重点难点，分析和制定相应对策

　在工程开工前，监理要根据设计资料、设备资料、招标文件、施工图纸、施工组织总设计及现场实际情况等，全面看待本工程项目建设，列出项目的难点、特点、重大危险源、工序的主要制约点等，并通过监理管理文件反映出来，包括《监理大纲》、《监理规划》、《监理实施细则》等，然后制定相应的监理对策，通过一系列管理手段，落实到现场制度上来，每项制度中必须有奖罚措施，这些制度必须是合同的有效附件，全面、认真、严格落实，做到“奖的心动，罚的心痛”。特别是针对强条和危险性较大的分部分项工程，严格依据国家和行业的要求，确定其目录，督促 EPC 总包单位进行编制计划，分级审批，涉及专家论证的应附具结果，并完成报批程序。

　2 制订工程管理制度，并严格执行

　为对工程进行全面控制，针对本项目在原有传统规范的基础上，专门制定多项管理制度，并作为合同附件执行，以下列举几项：

　2.1 工程协调管理制度

　为加强工程规范有序地管理，制订一系列的会议管理制度，如：每周监理例会、每周安全例会制度、每天碰头会制度、每周专题会议及专项检查制度、每月高层联络会议制度、月度质量会议制度、月度进度例会制度等，并对参加会议的人员、内容提出要求，制度规范格式，统一进行书面汇报，对不按时参加会议、汇报内容不符合要求、会议精神不落实等事宜规定了考核办法。

　2.2 设计方案变更管理制度

　在具体实施过程中，发现施工图材料费用与概算差距较大现象，比如主厂房钢材设计概算中有 5、6 百吨，实际按照施工图算下来只有不到 300 吨，两台机组主机润滑油系统管道采用串联形式母管制不是单元制，锅炉减温水阀门大部分采用手动阀门等等，与司令图审查方案差异较大，EPC 单位可能会利用其设计及设备采购、施工等优势来降低成本，就会对工程结构安全系数、设备运行可靠及便利带来不利，因此主要设计方案必须与投标方案、司令图审查结果相比照，发挥设计监理和现场专业人员优势，在审图过程中及早发现问题，要求 EPC 单位不得随意降低标准。同时，要严格控制设计变更，设计变更执行前，相应对造价的影响值必须提前精确估算，并经各方确认，最终经业主同意后执行。同时监理部对主动变更的合理性需要予以审查，并要求设计监理对设计变更进行审核把关，经设计监理确认后设计变更才能生效下发，设计变更在执行时，施工企业必须形成交底制度，并在执行后由监理公司组织各方共同验收等。

　2.3 现场安全质量进度考核管理制度

　根据安全管理、质量管理、进度管理目标，对 EPC 承包商建立考核管理办法，并在工程管理中严格执行，无规矩不成方圆，这同样是触动 EPC 加强自身管理的有效办法，可以直接考核到其分包商。

　2.4 分包商管理 短名单管理制度

　根据建设单位多年来电力基建经验和教训，对有过合作业绩的相关工程的施工、设计、监理、设备等厂家建立了短名单目录，并纳入到招标文件中，作为招标的依据，招标后结果要上报业主上级公司审核批准，不在短名单中的潜在中标方将直接作废。

　2.5 工程负面清单管理制度

　根据建设单位要求，对安装、调试中发生的问题进行统计归类，并制订针对性解决措施，俗称“三不发生”，即全国同类型机组发生过的事故不发生；同一个设计院设计的同一类型系统问题不发生；建设单位系统内各种类型机组发生过的问题不发生；在建设过程中 EPC 及业主方要定期进行梳理，防止发生类似问题。

　2.6 建设单位基建技术标准

　建设单位上级公司制订的 26 项设计标准，在设计过程

　· 212 ·7 2017 年 年 5 5 月

　第 第 2 32 卷 项目管理

　工程技术

　中必须全部落实，包括设备选型、色彩、建筑、调试、消防、保温防腐等方面，作为监理人员要学习这些技术标准，熟悉后在工作中活学活用，并监督其执行。

　2.7 机组性能指标及调试耗材考核标准

　合同中约定的最终机组性能指标及调试过程中使用耗材，制订奖罚措施，在工程投产后及性能试验完成后兑现。

　2.8 安全技术见证交底制度

　施工企业对分部分项工程施工前的技术交底，必须通知专业监理人员参加，并监督其交底情况，对薄弱环节进行预控。

　2.9 材料进场报验及台账登记制度

　监理部严把原材料的进场关，专门配备具有见证取样资质的材料监理员，对进场材料严格按批量检测，每个批次材料在材质证明书上都要标明该批次的进场数量、进场时间及使用部位，使其具有可追溯性，并负责建立见证取样送检和制作进场台账，在台帐上要注明试验报告编号和结果，涉及到不合格的要注明处理方法等，同时要不定期组织专项检查，检查施工方相关原材料及试验报告台帐，及早发现问题并要求其完善。

　2.10 细部工艺样板制度

　根据建设单位施工样本图集，要求施工单位将现阶段土建安装主要施工工艺建立样板区进行展示，样板区展示了设计做法、技术要求、施工标准等，使得操作人员更加直观了解施工方法及验收标准。同时，结合样板区制作现场样板段，经各方验收合格后进行大面积施工,目前已经完成土建、安装工艺精品样板，经质量管理部门确认精品园已经正式开园参观，将施工工艺固化，形成施工方案措施并监督落实。

　2.11 大型机械管理制度

　监理部配置专职大型机械管理监理，与施工单位机械管理员共同对履带吊、塔吊、人货电梯等大型起吊机械的运行使用及维保等进行专项监督管理，由 EPC 牵头成立现场机械管理委员会，并建立日常巡查和专项检查制度，针对主厂房锅炉房大型机械多，交叉多特点，并发现现场发生吊车轻微碰擦事件后，要求现场大型吊装机械上安装 GPS 定位防碰撞系统，实现了智能报警及防碰撞功能。

　3 安全工作过程跟踪，动态管理

　（1）将核查特殊工种及安全教育等工作常态化。为保证安全教育的全覆盖，在每日的巡查或专项检查中，对现场施工操作人员随机抽查其安全教育情况，检查现场特殊工种上岗证的有效性。若发现抽检覆盖率过低，或者现场严重违章违规作业情况，将要求施工单位安排脱岗进行安全教育学习，现场交底，合格后方可重新上岗。

　（2）建设单位一直执行“安全为天，质量为本”的工程管理理念，安全管理置于一切工作之首，监理部配置 6 名安全监理，分区域对现场施工安全进行全过程管控，制定每周安全专项检查制度，落实日常现场巡查制度，制定标准化检查表格，内容包括大型设备、脚手架、临边孔洞防护、消防安全、安全教育及上岗证等，如发现安全隐患立即处理和排除，对整改难度较大的限定整改时间。

　4 落实监理通知单复查跟踪制度

　针对现场存在的安全或质量问题，监理人员在下达通知的同时，会将具体部位和问题的照片作为附件一同发放，同时存入监理部电脑资料库，并制作电子台账。在复查整改后，监理人员会将整改的图像资料汇总到电脑资料库闭合上传，同时签认通知回复单，从而做到对每一份监理通知单的复查跟踪，督促闭环，而不是将通知单一发了之，不管不问；每份通知单封闭必须由总监理师签字，发现未及时整改或整改不实的要追究责任，并在内部或监理会议上督促整改，切实落实整改闭环管理。

　5 监理内部管理方面

　项目总监是监理合同现场全权执行人，代表公司行使法定职责，是国家法律法规要求的“总监负责制”直接责任人，在工程现场管理中，也是法定安全、质量责任第一人，因此，项目总监理工程师责任重大。

　在工程现场，项目总监的一言一行对工程管理都有直接影响。总监的言传身教对项目监理部的监理人员特别是年轻监理有着潜移默化的作用，这就要求总监在业务技能、综合管理、人品道德方面有足够的休养，俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，好的总监必能带出一个好的团队，同样一个监理部有问题，负责任的首先就是项目总监。

　项目监理进驻现场后，项目总监在编制监理规划和跟业主的开始接触中，必须充分熟悉和理解业主的思路和愿景，把对整个项目的策划构想及管理方法体现在监理规划中，包括整体安全、质量、进度目标，监理部的组织机构和人力及检测工具配备、主要工作方法、各专业各阶段控制要点等。监理规划的可行性和可操作性必须得到业主确认，当然也必须符合当前行业及国家法律法规的要求。

　在日常管理中，总监必须善于发现监理工作中存在的问题，及时发现并纠正，把公司的要求和业主方的要求落实到工程中去，与施工单位多多沟通，了解施工方的诉求和存在的难点，并将监理标准传达给施工方管理层，这些工作往往是安全管理、质量管理以及技术管理等方面的现场薄弱环节，发现问题除了总监自己的洞察力，关键是通过不断的沟通发现的，所谓“自知者明，知人者智”啊。

　对于监理工作中发现的关于质量、安全管理方面的问题，一定要及时下发监理通知单要求整改，涉及重大安全与质量的必须下发停工令，这是从负责任的角度出发，是为自己、为公司，同时也是为业主、为工程。

　监理工作中存在的问题往往从现场管理过程中反映出来，有两种情形，一是有问题发现不了，二是发现问题不去管。从第三方反应过来，或者是总监自己发现了，就要认真查找并分析原因， 是监理组织分工空白？还是监理人员能力不能胜任？抑或某些监理责任心差？还是其它方面原因导致的？这是总监必须每天面临和思考的事项。有问题不怕，怕发现不了问题，发现了问题怕不去解决问题，听之任之最后导致业主不满意，甚至发生安全、质量事故，给公司声誉带来负面影响。“好察非明，能察能不察之谓明；必胜非勇，能胜能不胜之谓勇”，作为项目总监，必须对监理部的运行牢牢在控、甚至对整个工程建设的过程充分掌控。

　运用日常工作生活交流，或者在文件审批过程中发现的问题，及时提醒监理人员或者参建单位管理人员，利用每周监理内部会议时间，布置学习、引导灌输工程管理知识和业主方、公司的文件精神，发现每个监理人员的特长，并充分鼓励和发挥其作用，把公司的文化和传统文化结合起来，反复重申“业精于勤荒于嬉，行成...

篇二：浅谈业主方对EPC工程项目的风险管控

　MANAGEMENTi nt i iEPC模式下医院建设项目 业主方风险识别与应对于 晓 铭 （烟台大学， 山 东 烟 台 264003)摘 要 ：医疗服务是关系到国计民生基础产业之一，随着国家医疗体系的改革，医院建设项目逐年增多。同时，近年来我国正在大力推进工 程总承包模式，越来越多的医院改扩建项目采用工程总承包模式。相对于传统模式，该模式下业主方面临着新的风险和挑战。基于业主视角， 从前期准备、财务管理、承包商选择、不可抗力等方面探究医院建设 EPC 模式业主方面临的风险，并提出相应的应对措施。关键词：医院建设；业主方；风险识别；风险应对中图分类号：

　F 407.9 文献标识码 ：

　B

　文章编号：1007-4104 (2021) 12-0075-030 引 言《2020年我国卫生健康事业发展统计公报》显示，自 2015年以来，我国医院数量逐年增加。截至2020年末，全 国医院数量已达35 394个，与2019年相比，增加1 040个， 全国各地积极投入到医院改扩建项目的热潮中。医院建设 项目具有投资额大、专业性强、技术复杂等特点，传统的 业主自筹自建模式由于缺乏专业性人才以及医院管理经验 不足等原因，容易造成项目投资失控和决策失误，影响医 院预期功能效果和经济社会效益。EPC模式可以有效地缩短工期，控制成本，降低业主 方风险，因此逐渐在医院建设项目中被推广应用。

　目前国 内外学者对 EPC模式风险的研究大部分是站在总承包商的 角度，忽视了业主方风险管理研究。本文基于业主视角探 究医院 EPC项目风险影响因素，提出针对性建议，为 EPC模 式下医院建设项目业主方提供理论指导。1 医院建设 EPC 项目业主方风险概述 1.1 EPC 模式概述EPC (Engineering Procurement Construction) 即 “设计-采购-施工”一体化的建设模式，是国际工程建设 项目中主流的承包模式，具体是指业主与总承包商签订合 同，由总承包商承担项目的设计、采购、施工、设备调试直至移交阶段的建设管理工作，并对工程项目质量、造 价、安全和工期全面负责[11。与传统施工总承包模式相比， EPC模式总承包方作为单一责任主体，将项目从勘察设计 到竣工移交形成紧密联系的整体，制定统一的工程质量要 求，施工进度控制和项目管理内容，可以综合协调项目各 项施工工序，减少不同工序之间的制约，保证关键施工节 点的顺利衔接，从而有效地缩短工期并控制成本。1.2 EPC 模式在医院建设中的应用自2016年5月2 0 日住建部正式印发《住房城乡建设 部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》 （建市 [2016] 93号）以来，国家和地方政府不断发文并出台政 策大力推行工程总承包模式，我国工程总承包模式进入全 面发展阶段，越来越多的医院建设项目，尤其是政府投资 的公立医院建设优先考虑 EPC模式121。与其他公共建筑相比，医院建设项目主要有以下特 点 ：首先，医院建设项目具有显著的专业性，主要体现在 医疗工艺复杂程度，综合配套设施，智能化水平，不同科 室建筑功能等方面，因此在设计施工过程中需要综合考虑 上述因素；其次，大多医院建设项目属于政府投资的公共 项目，主要资金来源靠政府部门拨款或者自筹，承担基础 医疗和教学科研的作用，不以营利为目的 pl; 第三，医院建 设项目在管理过程中需要复合型人才，既要懂医疗又要懂 项目管理，在建设过程中给出专业性指导意见，协调各方75

　风险管理 ______PROJECT MANAGEMENT人员发挥各自优势。因此，医院建设采用 EPC模式有利于明确业主和承包 商双方责任，控制项目投资，缩短项目工期，减少不同施 工工序制约。1 . 3 医院 EPC 项目业主方特点工程总承包模式下，业主作为项目的发起方和所有 者，需要明确项目目标和使用价值，传达对项目的工期和 质量要求，时刻关注项目进度情况，与业主方总代表或监 理单位一同对总承包商进行全过程监督和管理，充分发挥 业主的主导作用。基于业主视角，医院建设项目采用 EPC模式的主要优 势为：一是业主可以将各阶段分包商的进厂时间交给总承 包方协调，有效地减少工作量141;二 是 EPC模式下业主与总 承包商通常签订固定总价合同，有利于业主控制造价，减 少投资风险和压力；三是业主以合同形式将项目建设过程 中大部分风险转移给总承包商，总承包商承担项目技术风 险、自然风险等[5]，有利于实现业主方利益最大化。同时， 业主作为项目的所有者，在项目建设过程中起指挥领导作 用，也承担着项目的全局风险。因此，对业主方进行风险 管理研究不可或缺。2 医院 EPC 项目业主方风险因素的识别本文依据国内外相关文献研究，参考国内医院 EPC 项目实践经验，结合业主方、医院建设、 EPC模式三方特 征，对医院 EPC项目业主方风险因素进行归纳阐述。2 . 1 业主前期准备不充分从实践经验可知，医院 EPC项目业主方风险首先体现 在项目前期准备阶段，业主需要明确医院建设项目达到的 预期目标，建筑功能以及不同科室设计标准，然后再进行 招标工作。项目目标和项目功能等内容不明确，招标文件 不规范，易导致项目实施过程中需要修改或者变更项目功 能，产生的风险需要由业主承担。2 . 2 业主方财务管理风险对于医院建设 EPC项目来说，资金来源主要依靠政府 财政拨款或者业主自筹，政府相关部门或业主在项目开始 之前没有足够的资金储备或可靠的资金来源，盲目开工， 可能会因为资金短缺等问题导致项目工期延误、工程质量 差、科室建筑功能不符等问题，影响医院正常建设和运 营，给政府或业主方带来额外损失。2 . 3 业主方选择总承包商的风险医院 EPC项目由于专业性和技术复杂性，管理难度 大，需要选择管理能力强，有类似建设经验的总承包商， 再加上项目资金和工期相对固定，满足条件的承包商变 少，加大了业主选择难度|61。如果业主对总承包商资历考察 不到位，选择不合格承包商，导致项目不能按时完成，或 者中途更换总承包商，业主需要承担相应的风险。2 . 4 合同变更和不可抗力风险EPC模式中，业主与承包方签订合同明确了双方责任 义务以及承担的风险，合同实施过程中，因业主原因需要 变更合同内容，业主可能面临投资费用增加，项目延期等 风险。建设过程中出现医疗政策变更，法律变更，社会环 境影响，自然灾害等不可抗力因素时，此时风险转移某种 意义上来说是无效的业主也面临项目工期延误甚至停工 风险。3 医院 EPC 项目业主方风险应对措施3 . 1 明确项目目标和项目功能业主作为项目的所有者和项目风险的承担者，在招标 之前，需要明确项目目标以及医院各科室建筑功能要求， 做好设计任务书，由专业性技术团队对项目内容进行可行 性分析，确定项目设计方案、施工要求、完工时间和验收 标准，将其书面化后进行招标工作，最大限度地避免风 险，减少损失。3 . 2 充足的资金储备和合法的资金来源对于医院 EPC项目来说，不管是政府财政拨款，还是 业主自筹，在项目开始之前需要足够的资金储备，做好资 金使用计划，避免因资金短缺影响医院正常建设运营。同 时，业主也需要对项目耗费的人工费、材料费和机械费进 行调控和监督，及时纠错，将各项费用支出控制在合理范 围内，避免出现投资失控的现象。3 . 3 选择管理经验丰富的总承包商医院 EPC项目通常采用公开招标的方式，业主需要选 择权威敬业的评标专家，并提前对承包商进行资格审查， 明确承包企业的业务水平、管理能力、类似工程经验、财 务状况、技术水平等情况，根据其实际经验选择资质较高 的总承包商，避免仅依靠低价中标导致优秀承包商退出， 为项目留下隐患。76

　风险管理 ^ [PROJECT MANAGEMENT3 . 4 加强合同管理，树立履约意识当前国家未出台关于 EPC模式相应的合同范本，医院 建设项目业主方需要根据项目实际情况，结合国家医疗法 规和建筑法规，规范合同形式，完善合同内容，细化双方 权利义务关系，明确索赔范围和索赔内容，同时最大程度 地支持总承包商工作，确保项目顺利完工。4 结 论综上所述，随着 EPC模式的大力推进，业主方在不同 的项目环境下面临众多新的风险。本文从业主角度出发， 对医院建设 EPC项目进行风险识别与分析，提出针对性风 险解决措施，以提高业主与承包商之间合作的规范性，为 业主全过程项目管理提供保障，降低项目风险发生概率， 减少不必要损失，使双方利益最大化。参考文献：[1]杨宝臣，陈跃_ EPC 总承包项 S 综合集成风险管理[ J ] . 工业工 程，2011，14 (5> : 52-57.[2] 陈戎，张权. 工程总承包模式下医院建设项目的业主方组织治 理研究[ J ] . 建筑经济，2020, 41 (增刊1) : 111-114.[3] 卢奕彤• EPC 糢式下新建医院项目风险管理研究[ D ] . 南宁：广 西大学 ， 2019.[4] 李素英，解华，吴永立.铁路建设 EPC 项目业主工程质量影响因 素研究[ J ] . 铁道工程学报，2018, 35 ( 11) : 92-96.[5] 杨杰，程倩.基于关系治理的 E PC 项目管理绩效影响因素研究 [ J ]•工程管理学报，2019, 33 (5) : 109-114.[6] 樊淑清. EPC 模式下业主和承包商的风险分担与应对 [ J ] . 城市建 筑，2020，17 (6) : 178-180.[7] 吴瑶.送电工程总承包糢式下业主方风险识别与评价研究[ D ]. 北京：华北电力大学（北京），2016.收稿日期：2021-09-23作者简介：于晓铭，烟台大学土木工程学院研究生在读，主要从事 医院建设项目风险管理等研究。通信地址：山东省烟台市莱山区清泉路30号烟台大学北校区土木 工程学院。

　E - mail : 1123192922@ qq.com77

篇三：浅谈业主方对EPC工程项目的风险管控

　· 2019 年 12 期 精 品 JINGPIN

　浅谈 EPC 项目业主管理工作 ■ 胡志强 湖南佳园建设工程有限公司

　湖南长沙

　410000【摘

　要】发展 EPC 项目是趋势，EPC 项目前期存在一些问题，作者结合自身 EPC 项目工作中发现的业主方问题，提出一些针对性的建议【关键词】EPC 项目；业主管理 引言我国政府目前在政府投资的大、中型复杂项目上大力推行采用EPC 模式，EPC 工程总承包管理的本质是简化业主管理，甲、乙双方职责分明，风险责任明确，总价可控。但实际运用中业主方出现了一些问题。1. 目前 EPC 项目管理业主方存在的主要问题1.1 目标的精准化、细致化。EPC 项目要求在项目前期，业主要将其 EPC 项目的需求精准化；明确项目使用目的、工艺要求、工艺参数、面积要求、空间要求、流程要求、相互关系等；并将相关要求细致化，对建筑、设备、装修、办公家具、相关配套设施等尺寸、材料、规格、颜色、材质、等级等要求精准、细致。

　但现实情况是，业主前期准备或者意识不够，要求不能精准、细致；后期变化导致出现返工或者纠纷增加，影响项目顺利进行。1.2 工程的造价管理。EPC 项目目前大多只能基于投资估算或初步设计概算双方签订框架合同，但因为很多前期工作深度不够，导致工程造价准确性低，后期纠纷多。1.3 工程管理的参与度，综合管控力。按国际惯例，EPC 项目业主主要掌控进度和变更及付款，但我国因为相关配套法规、系统管理等没有完善，实际情况是质量、成本等业主必须管理；安全也必须管，所以不能充分发挥 EPC 项目施工方管理的优势。1.4 合同选择及完善EPC 项目是选用 FIDIK 合同还是建设部标准合同？合同是项目管理的最重要文件，所以必须慎之又慎！1.5 特约分包商的选择和管理EPC 项目的特约分包商的选择和管理是 EPC 项目管理中一个相对复杂的问题，稍有不慎就会在今后的项目管理中造成矛盾，留下隐患。1.6 纠偏和预防重大风险。EPC 项目的纠偏不光是进度纠偏也包含质量、成本的纠偏，政策的纠偏，外界条件影响的纠偏等；重大风险含设计风险、施工风险、政策风险、战争风险、社会风险、不可预见风险等。以上问题出现，怎么应对？能否及时有效处理？2. 项目业主的工作EPC 项目要想成功，项目业主必须尽可能解决好以上问题。以上六个问题既有独立性更有关联性，是项目系统的问题，必须采用系统的方法才能解决。2.1 业主必须先行编制项目的总计划（含工期、成本、产量、功能、可拓展能力等），才能依此编制相关控制计划 -------- 项目的总计划和总节点计划及项目铺排表，才能有计划和目标地进行相关工作。2.2 业主前期工作非常重要必须收集和确定重要参数、工艺流程、重要设备、特殊工艺、特种作业、现场情况、周围情况、周围交通、物资供应等，初步设计才能真正进行，工程概算才能确定。前面编制的项目总计划是否可行？是否需要调整？怎样调整？现在才能有的放矢。2.3 EPC 项目招标前业主工作：a: 工艺技术及生产线等多方案比较。b: 重要特种设备或者材料的市场调查（价格和时间等，特别是进口设备和材料）。c: 建筑基础和结构形式的多方案比较。d: 项目造价最高的 10-30 个单项成本分析。2.4 EPC 招标文件编制：招标目的应该在满足项目目标要求的前提下，通过市场竞争选择合适的总承包商，要求总承包商充分调动和发挥自身优势，专业的深化设计能力、成熟的采购网络，施工技术精良的专业分包商等各种资源支持，总承包商以项目整体利益为出发点，通过对设计、采购和施工一体化管理，对自身资源的优化配置、大型专用设备的提供以及各种风险的控制、工法技术的创新为项目增值。所以招标文件要确定合同类型、相关要求、相关主要条款：付款节点，风险责任，可变更项目及认证流程、结算标准，奖罚措施，纠偏措施及项目重大偏差下的合同关系及结算方法、结算量的认可，合同纠纷处理方法等。还要明确业主设计审查权、关键技术方案的审定、关键分包商的选择和核准权。合同附件表格应增加：业主对该项目已明确部分设备、材料、家具等的所有具体指标和要求，如设备参数、外观、颜色等，装修和家具要有尺寸、功能、品牌、颜色、级别、档次等，总之，要求越细越好。开标后业主必须对入围的建设工程总承包商主体资质、资格及履约能力、资信、关联关系等进行审查和调查，最后确定中标单位。2.5 项目管理EPC 项目管理中，原则上业主只以控制进度为主，对每周进度进行检查，督促总承包商采取相应措施纠偏。实际操作中，业主也必须对项目质量和安全进行管理但必须不影响总承包商的管理。具体：a: 对设计质量及时审核，设计质量必须满足项目要求和国家及招标文件要求，要确保相关安全系数留有约定规定量。b: 对总承包的质量、安全等采取委派监理监督管理，业主抽查管理的方式，抽查中如果发现总承包商质量管理体系缺失，或者现场发现相关质量问题，业主依据奖罚措施坚决执行。c: 项目过程中业主应及时检查项目相关计划执行情况，分析偏差出现的原因，督促总承包商及时纠偏，超过偏差限度或者出现重大不可控风险事件应能及时采取相应措施。综上所述：EPC 项目业主管理是一个系统和复杂的项目管理，一定要系统完成项目前期、招投标、合同及现场管理等全过程，才能切实可行的做好 EPC 项目的建设。业主项目管理工作是 EPC 项目管理工作的核心。以上心得只是本人在 EPC 项目业主项目管理工作中的一些感受和总结，不当之处敬请专家批评指正！作者简介：胡志强（1965--），男，湖南长沙人，大专，高级工程师，

　研究方向为项目管理。

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