华为企业战略管理分析8篇

华为企业战略管理分析8篇华为企业战略管理分析　LOGO丰富人类的沟通和生活华为公司战略　CompanyLogo主要内容公司简介1企业内外部环境分析2华为价值链管理3华为国际化战略4下面是小编为大家整理的华为企业战略管理分析8篇,供大家参考。

篇一：华为企业战略管理分析

GO丰富人类的沟通和生活华为公司战略

　Com pany Logo主要内容公司简介1企业内外部环境分析2华为价值链管理3华为国际化战略4

　Com pany Logo公司简介基本情况介绍华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司， 于1987年由任正非创建于中国深圳， 是全球最大的电信网络解决方案提供商， 全球第二大电信基站设备供应商。

　华为的主要营业范围是交换， 传输， 无线， 数据通信类电信产品， 在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、 服务、 解决方案。

　在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中华为技术有限公司名列第中国民营500强企业榜单中， 华为技术有限公司名列第一。

　同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司， 也是全球第六大手机厂商。同时华为也是世移动企业内部网宽带上网企业内部网

　Com pany Logo公司简介 公司标志及含义华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、 积极进取的基础上， 更加聚焦、 创新、 稳健、 和谐， 充分体现了 华为将继续保持积极进取的精神， 通续过持续的创新， 支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务； 华为将更加国际化、职业化、 更加聚焦客户， 和我们的客户及合作伙伴一道， 创造一种和谐的商业环境以实现自身的稳健成长。精

　Com pany Logo公司简介 核心理念聚焦：

　新标识更加聚焦底部的核心， 体现出华为坚持以客户需求为导向， 持续为客户创造长期价值的核心理念；创新：

　新标识灵动活泼， 更加具有时代感， 表明华为将继续以积极进取的心态， 持续围绕客户需求进行创新， 为 客户提供有竞争力的产品与解决方案， 共同面对未来的机遇与挑战；稳健：

　新标识饱满大方， 表达了 华为将更稳健地发展， 更加国际化、职业化；和谐：

　新标识在保持整体对称的同时， 加入了 光影元素， 显得更为和谐， 表明华为将坚持开放合作， 构建和谐商业环境， 实现自身健康成长。

　Com pany Logo企业外部环境分析 企业外部环境分析－ 宏观环境分析政治（Political）技术环境（Technological）社会文化环境（Social & cultural）经济环境（Economic）企业

　Com pany Logo企业外部环境分析1 、 中国政府的国际战略相对于发达国家仍处在落后状态；2、 战略性投资的新领域进入门坎高；3、 国家对电信公司“走出去” 缺少明确的、 系统化的推动政策和鼓励手段；4、 在海外拓宽资本渠道上， 国家制定的境外融资审批与推进政策， 在国有公司与民营公司间的支持度有差距司与民营公司间的支持度有差距。政治Political尽快按照跨国公司的要求完善公司内部治理结构 ；适当地回收股权， 避免资本市场的投机机构也依靠多种手段控制华为正常股价、 左右华为在资本市场的形象。必须在稳定发展主业的同时， 寻求多元化发展；中国公司在海外的运作基本还是凭借低价战略和各自为战的方式；东欧、 北非、 南美、 西亚已有一些获得移动牌照的公司希望中国电信运营商前去组网、 建网， 这对华为是一次重要的机遇 。1 、 不透明的股权结构将使华为在国际市场的信用下降；2、 在海外拓宽资本渠道上， 国家制定的境外融资审批与推进政策， 在国有公司与民营公司间所获得的支持度存有差距；3、 过度分散的股权将成为华为上市后最大的隐患 。经济Economic

　Com pany Logo企业外部环境分析社会文化Social“狼性文化” ：

　频繁地加班、 出差， 给员工的身心都造成极大地伤害。

　内部文化过于强硬、 人性化不足， 家长作风严重等加强文化建设， 关注员工诉求， 从高度的中央集权走向分权制衡。1、 实施“走出去” 战略， 不可避免要面对各种专利技术和知识产权的纠纷， 在海外随时都可能受到第三国市场的技术歧视、 排斥及知识产权问题的纠缠；2、 现在已拥有一大批国际水平的高级战略性人才， 但这些人才在华为的定位并不明确， 且分散使用， 智能优势被弱化。强化最优技术推进战略的同时， 使公司发展战略部门的地位提升到国际化水平；将华为的战略型人才有效地组合， 以至成立华为战略中心。技术Technological

　Com pany Logo企业外部环境分析 企业外部环境分析－ 微观环境分析潜在进入者新进入者的威胁行业内的竞争者现有竞争对手之间的竞争替代产品购买者供应商购买者讨价还价能力替代产品或服务的威胁卖方讨价还价能力

　Com pany Logo企业外部环境分析 （一）

　、 客户议价力量：

　华为所在的电信设备行业， 有同城兄弟中兴以及诺西、 爱立信、 阿尔卡特—朗讯以及摩托罗拉这类国际大头， 在财力充分支持的情况下客户的选择余地很大， 因此客户议价力量较强。 （二）

　、 供货商议价力量：

　2009年已经覆盖30多个国家， 800多个供应商。

　未来计划两年逐步覆盖全球生产、 工程、 行政等合作供应商。

　另外中国人力成本较低， 生产成本较低， 同时华为在后向一体化方面有所作为， 因此从总体上讲供应商议价能力较低。 （三）

　、 替代品的威胁：

　由于华为的产品及服务一直在价格方面具有很强的优势， 加之近年来其创新能力和质量的快速提高， 使得替代品的威胁大大降低。

　总体上讲其替代品的威胁主要来自政治层面。

　Com pany Logo企业外部环境分析 （四）

　、 新竞争者的威胁：

　由于电信设备这个行业需要雄厚的资金、 技术和创新实力以及国家政策的支持， 同时对完善的从生产到营销到售后的完整体系的支持。

　新竞争者受限于以上一种或几种因素制约， 其威胁性较小。

　另外， 虽然行业前景广阔， 但竞争激烈对新企业要求很高， 新企业进入的可能性较小。 （五）

　、 现有竞争者的威胁：

　行业排名华为位居全球第二， 仅次于爱立信。

　这样的位置无论是前面的爱立信还是后面的诺西、 摩托罗拉、 阿尔卡特—朗讯以及同城兄弟中兴都会全力利用各种条件和资源进攻华为。

　但是由于华为在价格以及技术创新以及客户服务方面的相对优势， 使得华为有力量进行反击甚至主动出击。但是在欧美市场特别是美国市场由于华为公司的军方背景， 不是上市公司， 现有竞争者的威胁就特别大。

　Com pany Logo企业内部环境分析----SWOT分析 企业强势（STRENTHS）技术自主化程度高， 国内属于较先进水平产品市场占有率高销售网络完善， 销售人员素质高海外客户关系初步建立与客户关系良好

　Com pany Logo企业内部环境分析----SW OT分析 企业弱势（WEAKNESSES）盈利产品线较为单一， 且竞争优势不突出技术商用化速度慢， 程度低核心技术掌控能力不足技术发展方向不明朗技术发展方向不明朗日常运营费用高人员流动速度偏高

　Com pany Logo企业内部环境分析----SW OT分析 环境机会（OPPORTUNITIES）经济总量稳定增长， 居民生活水平提高对信息产品消费观念日趋成熟国家对自主知识产权注视重视程度不断提高国家有关优惠政策国家有关优惠政策加入WTO， 产品在国际市场竞争力增强

　Com pany Logo企业内部环境分析----SW OT分析 环境威胁（THREATS）IT业全球范围内衰退加入WTO以后进口产品竞争力增强用户讨价还价能力过强技术进步太快商用化程度普遍不高技术进步太快， 商用化程度普遍不高对人才争夺激烈

　Com pany Logo企业内部环境分析----SW OT分析企业内部因素1、 体制和机制、 专利2、 营销能力3、 产品开发能力4、 制造能力5、 领导优秀企业外部环境优势（S）弱点 （W）1、 宣传力度不足2、 领导个人色彩浓烈3、 财务资源4、 历史影响不好机会（O）机会（O）1、 通信业的快速发展， 3G市场商机无限2、 外国电信巨头未形成垄断局面SO战略3G1、 大力开拓市场2、 开发新产品、 提升技术水平WO战略WO战略1、 培养优秀销售管理人才SO战略才2、 培养海外销售渠道威胁（T）威胁（T）1、 同跨国公司的竞争越来越激烈2、 移动业务资费降低3、 贸易歧视、 技术标准等软性壁垒的风险4． 国内电信市场的开放来1 ． 提高设备技术含量和服务水平2． 加强与政府相关部门合作， 充分利用政治带动经济3跨国合作等4． 国内电信市场的开放ST战略ST战略服合3跨国合作高WT战略1、 裁剪不合适员工2、 组织与国外的交流， 提高知名度3、 参与国外企业经营， 双方共同生产产品

　Com pany Logo华为价值链管理波特的价值链模型企业基本职能活动人力资源管理技术开发采购采购边际支持活动内部后勤生产外部后勤市场营销售后服务效益主体活动

　Com pany Logo华为价值链管理（一）

　流程重整：

　华为以市场管理、 集成产品开发、集成供应链和客户关系管理为主干流程， 辅以财务、 人力资源等变革项目， 全面展开公司业务流程变革， 引入业界实用的最佳实践， 并建设了 支撑这种运作的完整IT架构。（二）

　组织变革：

　华为从产品线变革开始， 以公司经（二）

　组织变革：

　华为从产品线变革开始， 以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织， 强化Markting体系对客户需求理解、 战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。

　同时， 华为通过投资评审委员会、 营销管理团队、 产品体系管理团队、 运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作， 确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。

　Com pany Logo华为价值链管理（三）

　质量控制德国和生产工艺：

　华为聘请FHG帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、 自动仓库和整个生产线的布局）

　， 从而减少了 物料移动， 缩短了 生产周期， 提高了 生产效率和生产质量。（四）

　财务管理：

　2007年， 华为启动了 集成财经服务（四）

　财务管理：

　2007年， 华为启动了 集成财经服务项目， 该项目覆盖了 华为全球所有关键财经领域， 将进一步提升华为管理运营能力并支持未来业务拓展， 有助于我们与领先运营商建立更加全面深入的合作关系。

　Com pany Logo华为价值链管理（五）

　供应链管理：

　华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、 高质量、 低供货成本供货保障的比较竞争优势。建设了 扁平化的制造组织， 高效率、 柔性地保障市场要货需求。

　我们认真推行集成供应链变革， 保证新流程和系统的落实。

　华为实施了 质量工程技术， 供应链能力和客户服务水平得到持续改善， 发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效管理和推行基于业界最佳实践的供应商认证流程。

　Com pany Logo华为国际化战略国际化战略：

　“农村包围城市” 、冬天崛起、 屡败屡战的坚持、 快速响应客户需求在电信业的

　Com pany Logo华为国际化战略 搭船出海， 全球合资：

　为了 在国际市场上获得更多的机会，华为采取“搭船出海” 的策略， 积极参与国际主流标准的制定， 在全球化竞争中逐渐变被动为主动。

　华为目前已加入了 9 1 个国际标准组织， 并在这些标准组织中担任1 0 0多个职位。

　通过了 欧洲发达国家运营商的严格认证， 已达到其主要供应商的要求赢得了 欧洲市场的拓展到其主要供应商的要求， 赢得了 欧洲市场的拓展。 化危为机， 进一步拓展发达国家市场：

　华为原计划暂缓在北美市场拓展， 因为这一成熟市场难以渗透， 但金融危机时期是突破良机， 华为已持有美国移动运营商LeapWireless的合同， 在过去1 8个月中， 公司在美国的雇员数量也已从20 0 增至50 0 人， 公司还聘请大量美国本土员工充实领导阶层。

　Com pany Logo华为国际化战略

　Com pany Logo华为国际化战略

　Com pany Logo华为国际化战略

　Com pany Logo华为国际化战略

　Com pany Logo华为国际化战略

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　LOGO

篇二：华为企业战略管理分析

为公司战略分析报告

　作者：王新博

　李林骏 罗忠平 导师：顾雷雷 务 系别年级：信息学院电子商务 16 班 学科专业：电子商务 完成日期：2016 年 11 月 23 日 中央财经大学信息学院

　目录 一、 公司简介 ........................................................................................................................... 4 二、 企业使命 ........................................................................................................................... 4 三、 企业外部环境分析 ........................................................................................................... 5 （一）

　宏观环境分析——PESTL .................................................................................. 5 1、 政治环境 ..................................................... 5 2、 经济环境 ..................................................... 5 3、 社会文化环境.................................................. 6 4、 科技环境 ..................................................... 6 5、 环保因素 ..................................................... 6 6、 法律环境 ..................................................... 6 （二）

　微观环境分析 ....................................................................................................... 6 1、 产业的寿命周期 ................................................ 6 2、 行业分析——波特五力模型 ...................................... 7 四、 企业内部环境分析 ........................................................................................................... 8 (一) 企业资源分析 ........................................................................................................... 8 1、 人力资源分析.................................................. 8 2、 物力资源分析.................................................. 9 3、 财力资源分析................................................. 10 4、 技术资源分析................................................. 11 5、 信息资源分析................................................. 13 五、 综合分析——SWOT 分析 ................................................................................................ 13 1、 S—优势 ..................................................... 13 2、 W—劣势 ..................................................... 14 3、 O-机会 ...................................................... 14 4、 T-威胁 ...................................................... 14 六、 公司战略建议 ................................................................................................................. 15 1、 公司层战略——多业务优势战略 ............................................................................. 15 2、 业务层战略——差别化战略 ..................................................................................... 15 3、 产品战略——开发新产品战略 ................................................................................. 15 4、 人力资源战略——研发销售股权战略 ..................................................................... 16 七、 参考文献 ......................................................................................................................... 16

　摘要 通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。

　华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。

　首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。

　第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。

　最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。

　关键词:

　华为

　 优势环境

　乐观战略

　一、 公司简介 华为技术有限公司于 1987 年在中国深圳正式注册成立。它是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

　二、 企业使命1 1

　 为客户创造价值。华为和运营商一起，在全球建设了 1,500 多张网络，帮助世界超过三分之一的人口实现联接。华为和企业客户一起，以开放的云计算和敏捷的企业网络，助力平安城市、金融、交通、能源等领域实现高效运营和 敏捷创新。华为智能终端和智能手机，正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。

　推动行业良性发展。华为主张开放、合作、共赢，与上下游合作伙伴及友商合作创新、扩大产业价值，形成健康良性的产业生态系统。华为加入 300 多个标准组织、产业联盟和开源社区，累计提案 4.3 万篇。华为的面向云计算、 NFV/SDN、5G 等新兴热点领域，与产业伙伴分工协作，推动行业持续良性发展。

　促进经济增长。华为为所在国家不仅带来直接的纳税、就业促进、产业链带动效应，更重要的是通过创新的 ICT 解决方案打造数字化引擎，推动各行各业数字化转型，促进经济增长，提升人们的生活质量

　 1 引自华为 2014 年年度报表

　与福祉。

　促进社会可持续发展。作为负责任的企业公民，华为致力于消除全球数字鸿沟；在西非埃博拉疫区、日本海啸核泄漏、中国汶川大地震等重大灾难现场，华为深知灾难面前通信的重要性，他们选择了坚守；他们在全球开展“未来种子”项目，为各国青年学生提供来中国培训实习的机会。

　为奋斗者提供舞台。华为坚持“以奋斗者为本”，以责任贡献来评价员工和选拔干部，为员工提供了全球化发展平 台、与世界对话的机会，使大量年轻人有机会担当重任，快速成长，也使得十几万员工通过个人的努力，收获了合理的回报与值得回味的人生经历。

　三、 企业外部环境分析 （一）

　宏观环境分析——三、 企业外部环境分析 （一）

　宏观环境分析——PESTL 1、 政治环境 国家政策支持民族企业的发展，并且对出口企业也有不少的优惠，这对于华为与外国企业竞争来说是不小的优势。但是国家也大力鼓励创业，并积极扶持中小微型企业的发展，这对于行业内的竞争对手和潜在的竞争者来说也是有力的优势，对于华为的发展有所威胁。

　2、 经济环境 我国经济近年来得到了长足的发展，坚持以经济发展为核心一直是我们的基本国策，国家也已定下目标在 2020 年实现全面建成小康社会。国民收入普遍增长，人们的购买力增强，有利于华为的发展。

　3、 社会文化环境 随着中国国力的逐渐增强，人民的爱国情感日益高涨，这对国货来说是一种优势。同时，人们的审美也开始追求简洁，并且高技术的产品。而华为一直在这些方面做得不错。

　4、 科技环境 在电子行业科技发展的速度一直很快，各种新材料和新技术不断涌现，华为在科技这一方面一直处于领头羊的地位，还需要继续保持。

　5、 环保因素 华为的产品中部分有毒物质的含量超过了国家的标准，需要对废弃物妥善地处理。

　6、 法律环境 我国企业的发展已经有较为悠久的历史，有关企业的法律法规也已经较为完善，所以在我国华为的发展是较为有力的。但是在外国由于政策的不透明，许多的法律法规存在着不公正的现象，这对于华为的发展来说又是一种挑战。

　（二）

　微观环境分析 1、（二）

　微观环境分析 1、 产业的寿命周期 目前智能手机产业寿命周期所处的阶段是处于成长阶段，市场发展迅速，市场结构是竞争对手增多，产品种类繁多，无标准化。财务上能够带来巨额利润，再投资减少，形成现金来源。

　智能手机产业是华为的重要现金来源。在技术研发方面，华为相比其

　他智能手机公司，更加注重技术的创新，并在这上面投入大量精力。重复购买是顾客行为的重要特征，华为面临的风险较小。

　2、 行业分析——波特五力模型 (1) 潜在进入者的进入威胁小 行业分析——波特五力模型 (1) 潜在进入者的进入威胁小 a．进入障碍非常大 结构障碍非常大，第一智能手机产业的规模经济很显著，华为企业相对于新的进入者而言有成本优势。华为企业拥有众多的专利和专有技术，并且在 2015 年国际专利注册数量蝉联第一。在市场优势方面，华为的品牌优势非常明显。这是华为智能手机产品差异化的结果。

　b.行为性障碍较大 虽然华为的手机普遍价位比较高，但小米的智能手机价位比较低。相比于小米，在没有产品差异化的情况下，进入者的利润非常少。

　(2) 退出障碍较高 固定资产的专用性程度较高，退出产本较高，内部战略联系小，情感障碍一般，政府和社会约束小等因素导致智能机产业退出成本高，推出障碍大。

　（2) 替代品的替代威胁小 直接产品替代和其他品牌的产品替代能力较小，间接产品替代基本上不存在。

　（3）购买者的议价能力较弱。

　购买者的议价能力一般。智能手机行业的一级购买者是手机经销商，分布在全世界的有众多经销商，大部分的单体经销商对于智能手

　机行业而言其进货量很小，经销商基本上无向后一体化。智能手机的标准化程度低，差异性明显。购买者对智能手机的市场价格和需求了解较多，但对手机成本了解较少。

　（4）供应者的议价能力一般。

　智能手机部件分为核心和非核心部分。前者供应商数量较多，议价能力较差。虽然核心部分的垄断情况比较严重，但华为公司巨大的销售量可以在一定程度上抵消供应商的垄断优势。并且在最新发布的华为 Mate9 使用的是自己生产的麒麟 960 芯片，使得供应商的议价能力进一步减低。

　（5）产业内现有竞争者的竞争 在智能手机产业拥有众多的厂商：华为，小米，魅族，oppo,苹果，步步高，三星，酷派等，数量众多且实力比较均衡，但华为相比其他公司实力上升比较明显。智能手机产业发展迅速，2015 年中国智能手机出货量达到 4.3 亿，而全球的手机出货量达到 14.3 亿。大部分手机在产品差异化方面很成功，在质量,功能等方面各有侧重，购买者具有相当的品牌支持度。而且智能手机偏高，转换成本比较高。在库存成本方面，因为更新速度快，产品降价快，因此库存成本高。

　四、 企业内部环境分析2 2

　(一) (一) 企业资源分析 1、企业资源分析 1、 人力资源分析 目前， 华为有 17 万多名员工，业务遍及全球 170 多个国家和地

　 2 数据来自华为 2015 年年度报表

　区，服务全世界三分之一以上的人口。其中包括大量的工程师、管理者、市场销售等等。同时，华为用开放的心胸，引进各行业、各专业、各事情类别的精英人才。

　华为形成以任正非、郭平、孙正芳等为代表的公司高层管理团队，他们通过科学的管理，保证了公司战略的正确性和有效性。

　华为坚持以客户为中心、以奋斗者为本，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司长期保持有效增长。

　 （图 1-华为管理体系）

　2、 物力资源分析 华为拥有先进自动化生产线及有效封装的核心工艺能力，保障了华为产品高质量、高品质， 支撑华为制造过程达到了 5.99 西格玛的质量控制水平。

　华为目前已在全球设立大量的研发中心及联合创新中心，她在全球范围内部署了大量的基础设施，不断巩固着其全球化成果。

　华为还通过全球范围内开展创新合作步以更好地建设全联3、 财力资源 分华为五年销售收断增强的经济实力，充时也为其加大研发投球 16 个研究院/所、36 个联合创新中作，通过共享对 ICT 技术发展的洞察，联接世界。

　分 析 （图 2-华为五年财务概要）

　收入、营业利润持续增长和总资产表明充裕的现金流保证了公司的正常运营投入，实施差异化战略提供经济保障。中心，在全球推动技术进

　明华为公司不营与发展，同。

　 （图 3-华为合并财务状况表）

　4、 技术资源分析 华为智能手机市场占有率目前居全球第三，仅次于苹果和三星，服务遍布全球。

　在运营商业务领着全球 1,500 多张网三分之一的人口。

　在企业业务领域领，引领企业 IT 向云(2008 年，华为的国际一大国际专利申请公另外，华为在无网络领域、网络能源域、大数据领域、存储领域，华为通过实施产品与服务双驱动络的运营，覆盖了 170 多个国家，服（图 2—华为业务分布情况）

　域，华为践行业务驱动 ICT 基础架构(B云架构和企业网络向 SDN 转型...

篇三：华为企业战略管理分析

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　华为公司战略分析报告 作者：王新博

　李林骏 罗忠平 导师：顾雷雷 务 系别年级：信息学院电子商务 16 班 学科专业：电子商务 完成日期：2016 年 11 月 23 日 中央财经大学信息学院 目录 介 一、公司简介 2 命 二、企业使命 3 析 三、企业外部环境分析 4 〔一宏观环境分析 ——PESTL4 1 1 、政治环境 4 4 2 2 、经济环境 4 4 3 3 、社会文化环境 4 4 4 4 、科技环境 5 5 5 5 、环保因素 5 5 6 6 、法律环境 5 5 析 〔二微观环境分析 5 1 1 、产业的寿命周期 5 5 2 2 、行业分析 —— 波特五力模型 5 5 析 四、企业内部环境分析 7 < < 一> >析 企业资源分析 7 1 1 、人力资源分析 7 7 2 2 、物力资源分析 8 8 3 3 、财力资源分析 8 8 4 4 、技术资源分析 8 8 5 5 、信息资源分析 9 9 五、综合分析 ——T SWOT 析 分析 10 1 1 、S S — 优势 10 2 2 、W W — 劣势 10 3 3 、O O- - 机会 10 4 4 、T T- - 威胁 10 议 六、公司战略建议 11

　.

　.

　1 1 、公司层战略 ——略 多业务优势战略 12 2 2 、业务层战略 ——略 差别化战略 12 3 3 、产品战略 ——略 开发新产品战略 12 4 4 、人力资源战略 ——略 研发销售股权战略 12 献 七、参考文献 12

　摘要 通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析,为华为公司制定战略提出几点建议。

　华为目前处于企业的成熟阶段,拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势,而且在华为所在的信息与通信技术<ICT>领域,无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此,目前公司发展处于乐观状态,企业可采取乐观战略。

　首先,采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上,进军本行业其他业务,并在每个业务上形成华为的优势。

　第二,采取差别化战略。大力投入研发经费,发展独特的专利技术,保证公司的业务优势,并推动公司塑造品牌优势,发展高端消费产品。同时开发自主的新产品,使公司形成研发,生产,销售等各个环节的完全自主化。

　最后,人才方面,继续沿用公司现有的管理战略和引入战略,同时不断在公司发展过程中不断完善。

　关键词 :

　华 为

　优势环境

　乐观战略

　一、

　公司简介

　华为技术有限公司于 1987 年在中国 XX 正式注册成立。它是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,总部位于中国 XX 省 XX 市龙

　.

　.

　岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

　二、

　企业使命1 1

　 为客户创造价值。华为和运营商一起,在全球建设了 1,500 多张网络,帮助世界超过三分之一的人口实现联接。华为和企业客户一起,以开放的云计算和敏捷的企业网络,助力平安城市、金融、交通、能源等领域实现高效运营和 敏捷创新。华为智能终端和智能手机,正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。

　推动行业良性发展。华为主张开放、合作、共赢,与上下游合作伙伴及友商合作创新、扩大产业价值,形成健康良性的产业生态系统。华为加入 300 多个标准组织、产业联盟和开源社区,累计提案 4.3 万篇。华为的面向云计算、 NFV/SDN、5G 等新兴热点领域,与产业伙伴分工协作,推动行业持续良性发展。

　促进经济增长。华为为所在国家不仅带来直接的纳税、就业促进、产业链带动效应,更重要的是通过创新的 ICT 解决方案打造数字化引擎,推动各行各业数字化转型,促进经济增长,提升人们的生活质量与福祉。

　促进社会可持续发展。作为负责任的企业公民,华为致力于消除全球数字鸿沟；在西非埃博拉疫区、日本海啸核泄漏、中国汶川大地

　 1

　引自华为 20XX 年度报表

　.

　.

　震等重大灾难现场,华为深知灾难面前通信的重要性,他们选择了坚守；他们在全球开展"未来种子"项目,为各国青年学生提供来中国培训实习的机会。

　为奋斗者提供舞台。华为坚持"以奋斗者为本",以责任贡献来评价员工和选拔干部,为员工提供了全球化发展平 台、与世界对话的机会,使大量年轻人有机会担当重任,快速成长,也使得十几万员工通过个人的努力,收获了合理的回报与值得回味的人生经历。

　三、

　企业外部环境分析

　（一）

　宏观环境分析 ——PESTL 1、 政治环境 国家政策支持民族企业的发展,并且对出口企业也有不少的优惠,这对于华为与外国企业竞争来说是不小的优势。但是国家也大力鼓励创业,并积极扶持中小微型企业的发展,这对于行业内的竞争对手和潜在的竞争者来说也是有力的优势,对于华为的发展有所威胁。

　2、 经济环境 我国经济近年来得到了长足的发展,坚持以经济发展为核心一直是我们的基本国策,国家也已定下目标在 2020 年实现全面建成小康社会。国民收入普遍增长,人们的购买力增强,有利于华为的发展。

　3、 社会文化环境 随着中国国力的逐渐增强,人民的爱国情感日益高涨,这对国货来说是一种优势。同时,人们的审美也开始追求简洁,并且高技术的产品。而华为一直在这些方面做得不错。

　.

　.

　4、 科技环境 在电子行业科技发展的速度一直很快,各种新材料和新技术不断涌现,华为在科技这一方面一直处于领头羊的地位,还需要继续保持。

　5、 环保因素 华为的产品中部分有毒物质的含量超过了国家的标准,需要对废弃物妥善地处理。

　6、 法律环境 我国企业的发展已经有较为悠久的历史,有关企业的法律法规也已经较为完善,所以在我国华为的发展是较为有力的。但是在外国由于政策的不透明,许多的法律法规存在着不公正的现象,这对于华为的发展来说又是一种挑战。

　（二）

　微观环境分析

　1 1、 、 产业的寿命周期

　目前智能手机产业寿命周期所处的阶段是处于成长阶段,市场发展迅速,市场结构是竞争对手增多,产品种类繁多,无标准化。财务上能够带来巨额利润,再投资减少,形成现金来源。

　智能手机产业是华为的重要现金来源。在技术研发方面,华为相比其他智能手机公司,更加注重技术的创新,并在这上面投入大量精力。重复购买是顾客行为的重要特征,华为面临的风险较小。

　2 2、 、 行业分析 —— 波特五力模型

　<1> 潜在进入者的进入威胁小

　.

　.

　a．进入障碍非常大 结构障碍非常大,第一智能手机产业的规模经济很显著,华为企业相对于新的进入者而言有成本优势。华为企业拥有众多的专利和专有技术,并且在 2015 年国际专利注册数量蝉联第一。在市场优势方面,华为的品牌优势非常明显。这是华为智能手机产品差异化的结果。

　b.行为性障碍较大 虽然华为的手机普遍价位比较高,但小米的智能手机价位比较低。相比于小米,在没有产品差异化的情况下,进入者的利润非常少。

　<2> 退出障碍较高

　固定资产的专用性程度较高,退出产本较高,内部战略联系小,情感障碍一般,政府和社会约束小等因素导致智能机产业退出成本高,推出障碍大。

　〔 2> 替代品的替代威胁小

　直接产品替代和其他品牌的产品替代能力较小,间接产品替代基本上不存在。

　〔3 3 购买者的议价能力较弱。

　购买者的议价能力一般。智能手机行业的一级购买者是手机经销商,分布在全世界的有众多经销商,大部分的单体经销商对于智能手机行业而言其进货量很小,经销商基本上无向后一体化。智能手机的标准化程度低,差异性明显。购买者对智能手机的市场价格和需求了解较多,但对手机成本了解较少。

　〔4 4 供应者的议价能力一般。

　.

　.

　智能手机部件分为核心和非核心部分。前者供应商数量较多,议价能力较差。虽然核心部分的垄断情况比较严重,但华为公司巨大的销售量可以在一定程度上抵消供应商的垄断优势。并且在最新发布的华为 Mate9 使用的是自己生产的麒麟 960 芯片,使得供应商的议价能力进一步减低。

　〔5 5 产业内现有竞争者的竞争

　在智能手机产业拥有众多的厂商：华为,小米,魅族,oppo,苹果,步步高,三星,酷派等,数量众多且实力比较均衡,但华为相比其他公司实力上升比较明显。智能手机产业发展迅速,2015 年中国智能手机出货量达到 4.3 亿,而全球的手机出货量达到 14.3 亿。大部分手机在产品差异化方面很成功,在质量,功能等方面各有侧重,购买者具有相当的品牌支持度。而且智能手机偏高,转换成本比较高。在库存成本方面,因为更新速度快,产品降价快,因此库存成本高。

　四、

　企业内部环境分析2 2

　 ( (一 一) ) 企业资源分析

　1 1、 、 人力资源分析

　目前, 华为有17万多名员工,业务遍及全球170多个国家和地区,服务全世界三分之一以上的人口。其中包括大量的工程师、管理者、市场销售等等。同时,华为用开放的心胸,引进各行业、各专业、各事情类别的精英人才。

　华为形成以任正非、郭平、孙正芳等为代表的公司高层管理团队,

　 2

　数据来自华为 2015 年年度报表

　.

　.

　他们通过科学的管理,保证了公司战略的正确性和有效性。

　华为坚持以客户为中心、以奋斗者为本,持续改善公司治理架构、组织、流程和考核,使公司长期保持有效增长。

　〔图 1-华为管理体系 2 2、 、 物力资源分析

　华为拥有先进自动化生产线及有效封装的核心工艺能力,保障了华为产品高质量、高品质, 支撑华为制造过程达到了 5.99 西格玛的质量控制水平。

　华为目前已在全球设立大量的研发中心及联合创新中心,她在全球范围内部署了大量的基础设施,不断巩固着其全球化成果。

　华为还通过全球 16 个研究院/所、36 个联合创新中心,在全球范围内开展创新合作,通过共享对 ICT 技术发展的洞察,推动技术进步以更好地建设全联接世界。

　3 3、 、 财力资源分析

　〔图 2-华为五年财务概要 华为五年销售收入、营业利润持续增长和总资产表明华为公司不断增强的经济实力,充裕的现金流保证了公司的正常运营与发展,同时也为其加大研发投入,实施差异化战略提供经济保障。

　〔图 3-华为合并财务状况表 4 4、 、 技术资源分析

　华为智能手机市场占有率目前居全球第三,仅次于苹果和三星,服务遍布全球。

　在运营商业务领域,华为通过实施产品与服务双驱动战略,支撑着全球1,500多张网络的运营,覆盖了170多个国家,服务全球超过三

　.

　.

　分之一的人口。

　〔图 2—华为业务分布情况 在企业业务领域,华为践行业务驱动 ICT 基础架构<BDII>行动纲领,引领企业 IT 向云架构和企业网络向 SDN 转型。

　<图 3-华为业务的地域分布情况> 20XX,华为的国际专利申请数超过了西门子和丰田,成为全球第一大国际专利申请公司. 另外,华为在无线网络领域、固定网络领域、核心网领域、企业网络领域、网络能源领域、电信软件领域、云计算领域、服务 器领域、大数据领域、存储领域、下一代移动通信领域、未来数据中心领域、人工智能领域、电池领域、视频领域等高新技术领域均有重大技术创新,独创的技术帮助华为实现差异化战略。

　5 5、 、 信息资源分析

　华为持续委托专业的第三方市场调研公司,在全球范围内实施了对运营商客户、行业客户、消费者的满意度调查。根据客户反馈,梳理和识别 Top 问题并进行改进,实现问题闭环管理,持续提高客户满意度。

　在公司年度业务计划与预算过程中,以平衡记分卡为组织绩效管理工具,通过战略解码,将公司战略目标 转变为各层组织的组织绩效目标,并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理、加强组织及个人绩效结果运 用等方式,保证公司、组织、个人目标的一致性和全体员工对战略的有效理解和支撑落实。

　.

　.

　自 20XX 起,华为聘用毕马威作为独立审计师。为公司财务审计提供有力保障。

　五、

　综合分析 ——T SWOT 分析

　1 1、 、 S S— — 优势

　产品和技术。华为为知识力密集型企业,知识力使得产品或服务具有很高的附加值。

　高素质、低成本的人才优势。华为公司员工中有 85%具有大学学历、硕士以上学历及高级科研管理人员也占到员工总数的 40%。

　以客户为导向的服务。华为致力于立足用户需要,努力实现本土化的服务。华为产品的开发一直围绕着客户需求,并以创新手段来提供支持,以及从整体角度去降低客户成本。

　2 2、 、 W W— — 劣势

　财力资源相对薄弱。由于华为是非上市公司,融资比较困难,相对其他财力比较雄厚的竞争对手要薄弱的多。

　宣传力度不足。低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象。

　3 3、 、 O O- - 机会

　过硬的技术优势。华为很早就开始 WCDMA 测试终端产品的研发工作,以及在很多城市乃至全球设立研发分支机构。

　4 4、 、 T T- - 威胁

　a.战略风险 ICT 产业发展迅速且复杂多变,电信业新技术概念层出不穷 IT 产

　.

　.

　业云服 务的商业模式正在飞速发展,跨行业竞争正在发生。在 ICT 产业的变革中,技术、商业、交易模式的不确定性大大增加。

　b.外部风险 宏观环境：全球经济复苏之路依然挑战重重,金融和地缘政治风险在加剧,华为所面临的内外部风险将可能增加。

　法律风险：在一些业务所在地区,由于法律环境的复杂...

篇四：华为企业战略管理分析

企业战略管理分析论文

　 华为企业凭借独特的企业战略管理，作为中国电信市场的主要供应商之一，已成功进入全球电信市场。下面是我整理了华为战略管理论文，希望能对大家有所帮助!

　 华为战略管理论文篇一

　《华为公司国际化战略分析》

　摘要：文章分析了华为公司国际化战略的选择、实践和存在的问题，在此基础上探讨了该公司国际化经营的决策过程和决策行为，给出了华为公司的成功经验与启示：把握国际市场进入的规律，明确国际市场的战略投资对象，并避免短期行为，对目标市场予以持续性的投入;按国际公司的标准优化海外市场的运作方式，以此减少拓展国际市场的进入成本;扬长避短、逐级渗透、渐进式地发展海外市场;借助融资伙伴、强化资本监控、刚性货款回收、保障市场拓展最早;不单纯打低价牌，以质量好、价格好、服务优和快速响应客户需求赢得竞争优势。

　关键词：华为公司;国际化战略;通讯设备制造业

　一、研究背景及问题的提出

　在众多跨国公司忙着向中国进行大规模战略转移的同时，中国的本土企业纷纷走出国门，走向世界，开始其国际化的旅途，而走向世界不是最终目的，与跨国公司的巨头企业争夺全球市场份额，确立国际核心竞争力才

　是其真正目的所在。华为就是其中一个典型的案例，通信设备制造业是具有高附加值的科技产业，具有高投入、高技术的进入壁垒，这类行业的做大做强以及国际化代表着高新技术产业的发展方向。其国际化道路的开拓，公司借助国际化而迅速成长壮大，这对于中国企业来说，具有积极的启发和借鉴意义。

　"在中国著名的通信设备企业中，华为技术有限公司是国际化最成功的企业"TCL 总裁李东生认为。华为的成功常常被人引述为一种现象。这指的是：华为在高技术领域自力更生，依靠自己的知识资本实现持续、高速和高效的发展。华为公司实施国际化战略成功的经验和失败的教训都非常深刻。本文希望从华为国际化发展过程中的经验和问题中总结中国民营企业国际化发展道路，为已经和即将实施国际化战略的中国企业提供重要的实证参考，另外也希望有助于通信运营企业对国际化战略的选择和实施进行全面、系统的思考。

　二、华为公司国际化经营环境分析

　(一)华为公司的发展与现状

　华为技术有限公司成立于 1988 年，主要从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。

　华为在创业的前 10 年，产品战略主要是"引进产品、国内推广"的贸工技型战略。但自 1998 年后，随着国内电信市场竞争机制的引入，特别是诸如爱立信、诺基亚、摩托罗拉等跨国公司在中国电信设备市场的主导地

　位逐步确立，华为靠进口设备求发展已非常困难。因此，华为明确提出技工贸战略，也就是在产品上实施"强化自主研发、消化吸收、发展中高端、与先进技术接轨"的战略。公司由传统的交换机设备的进口和研发，全面向新一代系统设备和技术研发转变。近年来，公司在产品领域已全面转入3G(WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA)、NGN、光网络、xDSL 和数据通信领域。华为已拥有端到端的业务运营级解决方案的提供能力，网络设备涵盖了固定网络、移动网络、光网络、数据通信、业务与软件和终端六大领域，产品线之间基于共享的软硬件平台和 ASIC 芯片设计中心，降低了成本;同时构建了完整的核心技术体系，提升网络综合竞争力，充分发挥了大平台在客户解决方案中的优势。在新一代移动通讯领域，华为公司在 3G 领域全面投入，是全球少数实现 3G WCDMA 商用的厂商，已全面掌握 wCDMA 核心技术，并率先在阿联酋、香港等地区获得成功商用，跻身 wCDMA 第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。研制成功了 WCDMA、CDMA2000和 TD-SCDMA 设备和终端等全套解决方案，是业界软交换解决方案的领先者和分布式 uMTS 基站的创立者，同时也是增长最快的 CDMA 设备供应商。

　"华为在过去几年中确实做得非常好，不仅在中国国内，也在全球为自己建立了强大的市场地位，华为在未来一直会作为我们强大的竞争对手存在。"爱立信公司总裁兼 CEO 思文凯前不久公开表示了对这个突然崛起的中国竞争对手的尊敬。以 2007 年 125.6 亿美元的销售总额计，华为已经超越了北电等竞争对手，进入了全球四强，它的前面只剩下爱立信、诺西和阿尔卡特朗讯了，这其中的老二和老三还是不久前通过大规模的合并才产生的。

　随着美国次贷危机带来的全球经济增长放缓，电信运营商之间的大合并，残酷的价格战......所有这些都使得华为未来面临的外部环境和市场形势并不乐观。2008 年，全球电信设备商综合竞争力位居前三的诺基亚、思科、爱立信，同样面临着收入增长减缓、盈利下滑的拐点。华为从毛利率看处于行业中等偏下的水平，从净利润率看盈利能力仅次于爱立信和诺基亚，而阿朗、北电、摩托、诺西持续亏损。对此，任正非也深感忧虑，他已经向所有的华为人慎重地发出了警告："大家要对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备"。

　(二)华为公司国际化经营的 SWOT 分析

　1.优势(Strength)。

　(1)通信制造商的领先地位。华为网络产品的技术领先水平和价格性能比已具备发展国际市场的能力，海外市场创新高。市场调研公司 DelOro的统计数据显示，到 2009 年第三季度为止，华为的市场份额已经从 2008年同期的 11%上升到了 20%左右，几乎增长了一倍，按照份额计算，华为已经成为电信市场第二大移动设备商。

　(2)综合成本低。华为的成功，很大程度上是利用国内的人力成本优势，向电信市场提供更具性价比的电信解决方案，挑战成本的极限。华为的成本优势主要体现在研发成本、产品生产成本、管理人员成本、工程安装、测试、网络优化、营销费用以及售后服务成本等环节上。

　(3)技术创新能力。华为有一批自主知识产权技术和消化吸收后二次开发的专利技术，使其在出口产品的价格变动余地较大，有低成本竞争的实力。华为的研发水平从华为专利的申请可见一端，截至目前，华为累计申

　请国内专利 35773 件。华为己加入 ITU-T、ITU-R、ITIJ-D、IEEESA、IETF、3GPP 等几十个国际标准组织，已成为 TIU-T、R、D 部门成员。华为还积极参与国家标准工作，通过广泛参与国际各类标准协会，华为对国际竞争以及标准要求有了较强的适应力。

　(4)成功的营销和客户服务。在国际市场上，尤其是欧美发达国家，运营商更看重的是产品的质量和服务。华为在全球建立了 100 多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球 100 多个国家，服务全球运营商前 50 强中的 36 家。高性价比的产品，加上快速响应客户的需求，是华为屡屡获得海外运营商订单的一个主要原因。

　(5)丰富的产品线和产品。华为的主要产

　品包括 SDH 光网、接入网、智能网、信令网、电信级 Internet 接入服务器等，此外还有 DWDM、c 而我国目前境外投资风险保障体系很不健全，基本处于空白状态。华为目前仍未在北美市场站稳脚跟，在世界经济不景气的情况下，华为的国际化战略，特别是在北美市场依然面临严峻的挑战。

　三、华为公司国际化战略的选择

　(一)公司层战略，设立目标体系

　《华为公司基本法》第一条对华为公司的愿景作了明确的描述："华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。"，现在公司在产品发展方向和管理目标上，华为都是

　瞄准业界最佳，现在业界最佳的是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室等，华为制定的产品和管理规划都得向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。

　(二)选择跨国战略

　华为已经走过国际战略、多国战略，现在正处于全球战略，目前正通过不断的变革，进入到跨国战略领域，这对华为树立品牌形象，整合资本，以及在服务、商务模型紧密贴近属地市场的具体要求方面提供了坚实的基础。

　(三)加强战略联盟，合作和合资经营

　2007 年以来，华为与这些国际企业的合作由浅到深，形成了多种层次：如单纯的产品销售(NEC 通过贴牌在日本市场销售华为的数据通信产品);产品制造(日本京瓷是华为小灵通终端产品的 OEM 制造厂商之一);资本合作与研发、销售(西门子与华为在中国成立了针对中国市场的 TD-SCDMA 合资公司，同时在欧洲帮助华为销售其数据通信产品)。华为选择与 NEC、松下合资成立宇梦公司，使华为在日本快速实现了数据通信产品的销售，通过 3COM 成功打开了美国市场，借助西门子成功打开了欧洲市场(陈晓晟，2008)。

　(四)紧跟国家外交路线

　华为把紧跟国家的外交路线作为华为自己的销售路线。在进入发展中国家市场时，华为通常得到国家牵引和扶持，因为我国和这些发展中国家有着传统的友谊和援助项目，其好处显而易见：一是可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向;二就是在为经济外交做贡献的同时，可以优

　先获得国家的支持。因此，先以产品援助打开大门再逐步取得当地政府和电信部门的信任。

　(五)华为公司国际化业务职能层战略

　1.华为公司的国际化竞争战略。在国际化的竞争战略上华为在竞争对手的强势领域以成本优势为主，而在新兴的领域，则利用累积的技术优势，同时在服务与快速响应客户方面采用了差异化的策略。逐渐完成"以利润换市场"到"以实力和服务赢市场"的转型。

　2.R 优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚;优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。"三鼓励"是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜;鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道;鼓励干部向国际化、职业化转变)。第三是三权分立的干部选拔机制。华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成巨大的干部后备资源;开放中高层岗位，并引进大批具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程(汤圣平，2004)。

　4.国际化企业管理运作战略。一个个性越来越不明显、制度和管理越来越细、老板语录越来越少的华为逐渐形成。华为从人治到《基本法》制，再到"制度制"。如由 IBM 为 PID(集成产品开发)提供咨询，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式;ID(集成产品开发)是关于产品开发的一种新理念和方法，它强调以市场和客户需求作

　为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品成本、质量、可服务性和可制造性等方面的优势;重整供应链是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为华为早日成为世界级企业打下良好的基础;提升从研发、供应链等后端业务流程人手，逐渐加入人力资源管理等辅助单元，伴随着企业成长和外部市场环境变化，最终开始在组织结构和涉及市场营销前端业务的流程上与国际接轨。

　四、华为公司国际化战略的分析

　(一)华为公司国际化的竞争优势与成功经验

　1.低成本优势。华为的成本优势来自于制造成本与研发成本两个方面。中国日渐成为世界制造中心这一角色使华为在设备制造方面有较大的成本优势。另外中国巨大的市场容量，使得占领大部分市场的华为在制造规模上可以体现出规模经济优势。与发达国家相比，中国大量低廉的知识型人才，使得中国在研究开发领域有很强的潜在优势。

　2.后发优势。由于华为公司成立于 1988 年，在 1995 年才开始向国际市场迈进，与国外通信设备巨头相比，华为公司还只是一个新进入者。但华为充分利用后发优势，采用模仿和自主开发相结合的模式，以比较低的投入在短时间内开发出产品并以更低的价格参加市场竞争。

　3.差异化：不断增强的技术研发能力。华为坚持以 10%销售额投入到研发中去，利用"压强"原则，集中优势对关键技术进行攻关，使华为培育起强大的研发能力，逐步在某些技术领域建立起自己的技术优势，最终使华为拥有许多具有自主知识产权的核心技术，使产品在国际化上真正具有竞争优势。

　4.国际化标准的企业文化和管理。华为按照国际化标准来打造企业管理体制和文化，从 1995 年，就聘请专家，按照国际标准来打造华为的企业文化，并出台了中国首部公司管理基本法《华为基本法》。同时，华为采用国际先进的管理理念来改造企业管理，例如聘请德国 HAY 公司做人力资源顾问，德国国家应用研究院做质量管理，还有普华永道做财务顾问，从而建立起国际先进企业管理体系，同时，内部管理架构也出现较大的调整，以部门为管理结构的模式转为以业务流程为核心的管理模式。通过长期不断的努力，华为形成了很好的企业文化，一是让员工相信公司的成长有自己的一份。在华为公司工作不需要考虑报酬，只需要考虑贡献，因为公司会替员工考虑报酬。二是奉行能力主义，有能力者上，不以年龄和文凭为晋升标准。华为的企业文化为企业的可持续发展提供了可靠的人力资源保障。

　5.品牌国际化。华为的优势还体现在华为在国际通信设备市场的知名度正不断的提高。HeavyReading 最近对代表全球 100 个不同的运...

篇五：华为企业战略管理分析

公司战略分析

　华为公司企业战略分析姓 名：摘要: : 本文结合了企业战略分析理论与方法的知识, , 以华为公司为例, , 首先结合华为公司的基本情况， 对其外部环境和内部资源能力进行了详细的阐述， 总、 结分析了华为公司所面临的机遇、 威胁以及存在的优势和劣势。

　在识别其核心竞争力后， 综合应用战略管理分析方法、T PEST 分析法对公司的战略加以分析和评价. . 最后，针对华为公司企业战略中的不足提出了对华为公司企业战略的改进建议。关键词：

　华为公司；发展战略；战略分析; ; 对策建议前 言。

　华为是全球领先的电信解决方案提供商。

　基于客户需求持续创新， 在电信基础网络， 业务与软件， 专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络，移动网络和 P IP 数据通信领域的综合优势，华为已成为全 P IP 融合时代的领导者。， 华为的战略设计能力和执行能力是其成功地关键， 通过研究华为的战略以及华为公司战略实行的情况成， 果来获得先进的企业战略发展理念， 对中国电信企业互联网企业还有电子数码企业而言具有较大的示范意义和企业战略指导意义一、华为公司简介华为是华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于 7 1987 年创建于中国深圳，是全球最， 大的电信网络解决方案提供商， 全球第二大电信基站2 2

　设备供应商。

　华为的主要营业范围是交换， 传输， 无， 线和数据通信类电信产品， 在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在1 2011 年 年 11月 月 8 8 日公布的 1 2011 年中国民营 0 500 强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。

　同时华为也是世界 500， 强中唯一一家没有上市的公司， 也是全球第六大手机厂商。二、华为公司发展战略环境分析1 1 ．华为公司外部宏观环境分析（ PEST 分析）（1 1 ）政治法律环境在法律方面，我国已于 8 2008 年 年 8 8 月 月 1 1 日起正式》 施行《中华人民共和国反垄断法》 ，这表明了我国将加大对垄断和不正当竞争等破坏市场竞争行为的监， 管力度， 其必将对国家整个经济生活和所有的经济部门，乃至对所有企业的市场行为都产生了重要的影响。

　同其他国家一样， 我国的电信行业本身具有天然的垄断特点和长期发展的特性， 因此 《反垄断法》 的实施必将对我国电信行业产生非常重大的影响。此， 外， 反不正当竞争法以及大量的技术法规和标准相继出台，不断完善中国的法律环境（2 2 ）经济环境经济全球化， 使得各个国家的经济相互渗透、 相互依存， 各国经济与世界经济联系越来越紧密。

　跨国公司频繁的经济活动， 在异地进行研发、 生产和销售的需求， 需要有强大的通信网络和服务来支撑， 这些促进了通信技术的飞速发展。

　受 “十二五” 规划开局， 年的影响， 国内今年的投资整体上将延续去年的高增， 长态势，投资冲动依然持续， “十二五”规划建议中明确要求 “十二五” 期间 “经济结构战略性调整取得” 重大进展” ，改变原有的经济增长模式将对我国维持0 30 年的高增长提出挑战，经济潜在增长速度将出现下降。国际经验表明，与投资拉动型经济增长相比，3 3

　， 消费拉动型经济增速相对较慢， 未来我国经济增长转， 变为主要由消费推动后， 经济增速自然也就不可能保持原有的高水平（3 3 ）社会文化环境人们对售后服务的要求越来越高世界人口逐渐、 进入老龄化人们的生活方式趋向于个性化、 休闲化随着经济的发展， 互联网及移动互联网的快速普及， 推、 动无线网络服务、 特别是手机终端业务需求的快速增， 长国内教育事业发展快速， 文盲比例逐年下降世界经， 济低迷， 人们习惯把钱存到银行人们的购买越来越理性化，喜欢性价比高的产品收入差距目前相当明显，并且会持续一段时间重视品牌和产品质量已成为当代人民的消费理念以家庭为单位的消费品需求数量增加产品设计和包装制作小型化人们越来越注重产、 品的高效、 环保华为的经营领域消费信息产品的价值观趋向于成熟。（4 4 ）技术环境， 随着数字化生存真正来临， 在宽带网络必将更加普及的基础上， 每个人的社会化属性进一步放大， 世界更加扁平化。

　在授权范围内， 任何人均可随时随地， 平等获得需要的信息， 同时，互动视频成为信息的主导表现形式。T CT 基础设施的完善、宽带的普及和服务的云化，将促进人们从使用“语音+ + 文字”向使用“视频与图像”转变。另外，手机的智能化，业务应用的云化， 网络的宽带化， 信息通信产业将从以网， 络为中心全面转变为以用户为中心， 从面向终端设备， 的服务转变为以使用终端设备的人为中心的服务， 使。

　用户个性化得以充分展现。

　在以个人电脑取代大型机为代表的第一次 T IT 产业革命之后， 云计算已经引发第二次 T IT 产业革命。2 2 ．华为公司内部战略环境分析（1 1 ）华为公司的核心竞争力4 4

　a, 研发能力低成本研发。

　在中国， 每年毕业 0 300 万的工科大学生，华为可以在里面招聘优秀的学生来华为工作，在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的 5 1.5 倍，入 所以，华为投入 1 1 块钱研发，相当于欧洲公司投入0 10 块钱。也就是我们的研发成本是欧洲公司的十分之一高质量研发。从 从 “华为” 知识战略制定的角度：每年把不少于公司收入的 10% 投入并将研发经费的10% 投入新技术预研；从研发人员数量看，拥有研发员工 0 51000 多名，占公司总人数的 46 ％，其中，有0 1400 多人专职从事中长期技术研究工作；从研发成果看：迄今为止，华为已累计在全球申请专利 40148件b b ，企业文化华为文化主要是两点：第一，奋斗文化；第二，不让雷锋吃亏。简单地说：你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。

　有急着去采访参观华为时， 记：

　下了企业的两个标语：

　“准时上班就是准时进入工作” 状态”、 、 “简单的事情重复做就就是专家， 重复的事情简单做是赢家”c c ，普遍客户关系。

　华为提倡普遍客户关系。

　不像西方公司只瞄准决策者做工作， 华为构筑的是决策者、 技术人员、 使用者、 经营部门、 财务部门等等全方位的客户关系。

　华， 为在做国际市场时， 也继承和发扬了这种普遍客户关， 系的工作方法， 无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、 CTO 、 CEO ， 华为员工都有全方位的接触。

　让客户感受到尊重。

　华为的领导力素质模型第一点就是发展客户的能力， 其定义是：

　这是一种致力于、 理解客户需求、 并主动用各种方法满足客户需求的行为特征（2 2 ）华为公司企业资源a a ，有形资源5 5

　3 2003 ， 年， 华为的销售额为 7 317 。

　亿元人民币。

　2000额 年实现销售额 2 462 亿元人民币，其中，海外销售额8 22.8 亿美元。华为在全球建立了 8 8 个地区部、5 55 个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务 0 270 多个运营商，其中包括世界电信运营商 50强中的 2 22 家，产品已经进入德国、法国、俄罗斯、英国、美国、新加坡等0 70 多个国家。6 2006 年销售收入达 6 656 亿元人民币国际市场销售额占 65% ， 是全球业务增长的主要动力。7 2007 年 年 6 6 月，第1 21 届电子信， 息百强企业名单正式出炉， 名单显示华为以 6 656 亿元列第三。b b ，无形资源至 在专利方面，截至 6 2006 有 年末，华为拥有 2575项专利。华为与众多世界领先的运营商建立了长期、。

　稳固的伙伴关系。

　截至 6 2006 ， 年， 全球 0 50 强运营商中，包括法国电信 (FT/Orange) 、沃达丰、中国移动、中国联通和中国网通等在内的 1 31 家选择了华为作为合作伙伴。

　在发达地区市场， 华为产品与解决方案广泛应用于英国、 法国和荷兰等欧洲国家， 并在日本和美国市场相继取得新的规模突破。

　华为非常崇尚” “狼” ，认为狼是企业学习的榜样， 要向狼学习， 华为的 “狼性文化” 可以用这样的几个词语来概括：

　学习， 创新，获益， 团结。

　用狼性文化来说， 学习和创新代表敏锐的嗅觉， 获益代表进攻精神， 而团结就代表群体奋斗精神。、 三、 华为公司发展战略选择与制定1 1 ．华为公司的愿景与使命， 华为公司的愿景是丰富人们的沟通与生活， 其实。

　这里面也是讲未来网络对这个世界的作用。

　网络的存， 在使得经济全球化是不可避免的， 不仅对于华为是不6 6

　可避免的， 实际上是世界所有国家都不可避免的。

　因此， 这个时候希望封闭起来不要走全球化的道路， 实际上是错的。

　这个时候必须勇敢地面对全球化， 发挥自己国家的优势， 为自己争取更多的机会。

　使命是聚， 焦客户关注的挑战和压力， 提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值2 2 ．华为公司发展战略选定（1 1 ）市场主导战略市场是一切工作的源泉， 没有市场的成功， 公司， 不仅不能开发出有竞争力的产品和领先的技术， 也不可能实现所有的战略。华为今天的成功主要得益于市场和技术两方面的实力。

　其实， 华为也是近年来才逐步在技术方面领先的， 前几年的产品和技术根本谈不上有多么好， 但， 是， 华为的市场人员却能把并不怎么样的产品卖得风风火火。

　因此， 业界以前流传着这样一句形容华为的：

　话：。

　“一流的市场，二流的服务，三流的产品。

　”我们知道， 产品即使不好， 也还可以通过强有力的客户关。

　系进行弥补。

　而客户关系的建立是通过对客户需求的高度关注以及快速反应获得的，也就是通过各种途径，和客户建立各种不同类型的利益共同体。。

　市场是一切工作的核心。

　首先体现在产品的研发方面， 如产品的研发是否立项， 产品的设计思路与研发路标如何确定， 产品的技术标准如何选择， 产品的， 改进和完善如何进行等等， 都是依据市场前景和市场反馈来进行的。再次体现在供应链工作上。例如 ISC， 流程的确立， 就是要保障公司产品在国内外市场上不仅质量要好， 而且成本、 库存管理以及市场反应速度， 必须有竞争力， 还要有适应国际竞争的物流体系以及分包与工程管理能力。（2 2）

　）

　核心技术战略华为是一个由“营销团队+ + 研发中心”构成的高科技公司，从事的是世界上最前沿的 T IT 与通信技术7 7

　研发与销售。

　因此， 核心技术与产品研发是确保华为。

　公司成功的最关键的两个系统。

　而确保拥有世界领先的核心技术， 是华为公司的四大战略之一， 因为华为确信， 公司产品的竞争力来自核心技术。

　研发投入达世界领先水平华为研发中心华为为了持续提升围绕客户需求进行创新的能力， 长期坚持投入不少于销售收入 10%的费用用于研发，而且近两年更是进一步加大了投。

　入。5 2005 ， 年度， 华为研发的投入高达 7 47 亿元人民币，。

　在全国电子百强企业中排名第一。

　华为还坚持将研发投入的 10% 用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在 FMC 、 IMS 、V IPTV 等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。（3 3 ）全员持股战略。

　全员持股战略是华为成功的四大战略之一。

　然而， 这个制度是引发华为争议最多的话题， 也一直是社会关注华为的焦点之一。

　世上最成功的 “画蛋孵鸡” 激励法。

　华为公司的内部股权和高分红制度。

　这个办法不仅可以给予员工在未来拥有高额回报的预期和承诺，而且还给了员工一种归属感和主人翁的责任感，因而鞭策和激励大家为了公司的生存和发展而拼命。

　工作。

　。我们知道，国家一直在监控和限制社会上各种各样的集资活动，对于那种造成当事人损失的集资， 国家还动用司法机器坚决打击。

　而华为的这种集资， 与社会上其他类型的集资活动相比， 从形式上看也许没有明显差别，但本质上是不一样的 。. . （4 4）

　）

　国际化战略一家公司只有从管理体制、 流程、 供应链、 生产、研发、 人力资源等方方面面都实现了国际化， 形成相互配套、 相互适应、 彼此支撑的国际化体系， 才能最。

　终实现市场的全面国际化。

　和发展中国家所走的道路一样， 先是供应链的国际化， 再逐步实现生产的本地。

　化。

　华为在获得代理 X PABX 用户交换机的第一桶金后，8 8

　通信行业巨大的市场容量和高额利润回报迫使华为着手组建自己的技术团队，开始研发自主品牌的产品，逐步掌握了 X PABX 的生产技术，并且开始向市场更大、容量更高的运营商级产品冲刺。。

　当时的生产实际上是加大本土化的过程。

　“生态链”中的中国电子企业逐渐拥有了生产和供货能力，并且其他国际供应商也纷纷开始在中国投资建。

　厂。， 目前， 华为的大部分物料都可以从国内市场获得，， 物料采购成本因此大幅度降低， 公司的供应链经过了一个由“国际化”到“本土化”的自然转变过程。这是发展中国家获得国际产业转移的一个成功范例。“本土化” 是在国际竞争的环境里， 中国企业凭借实， 力获得的战果， 和改革开放前的那种一切供应链必须来自国内的行政垄断是完全不一样的、 四、 华为公司发展战略改进建议， 华为在跻身全球电信设备厂商前列的同时， 也把整个电信设备制造市场从高利润时代拉到了微利时代， 由于华为和中兴的介入， 使得中国电信运营商采购设备的成本大大降低。

　在打败对手的同时， 也把自：

　己带入了一个不得不面对的境界：

　如何在日趋激烈的竞争中生存。针对此问题提出以下几点建议1 1 ．高层人才战略建设要制定一个科学的人力资源规划, , 首先要深入地对人力资源管理进行了解 , , 充分认识到人力资源管理的重要性, , 提高自身人力资源管理水平 , , 用科学的人力资源管理知识进行企业的人力资源管理. . 树立以人为本的人力资源管理理念 , , 努力学习人力资源管理方面的理论和技巧, , 并在此基础上结合本企业实际情况制定战略性人力资源规划, , ...

篇六：华为企业战略管理分析

dash;—华为战略管理案例分析

　华为背景华为精神土狼躁动股权改革华为背景华为精神土狼躁动股权改革

　华为背景

　2015年8月27日，2015年 中国民营企业500强榜单显示 ， 华 为 以2881.97亿元的营收排名二。2015年8月27日，2015年 中国民营企业500强榜单显示 ， 华 为 以2881.97亿元的营收排名二。销售收入

　010203040304目前，华为交换接入产品连续3年居全球第一，NGN系统全球第一，市场占有率18%，ADSL居全球第二，光网络为亚太第一、世界第二。目前，华为交换接入产品连续3年居全球第一，NGN系统全球第一，市场占有率18%，ADSL居全球第二，光网络为亚太第一、世界第二。目前，华为在全球建立了50 多个分支机构，其中在全球有5个研究所，分别设在美国硅谷、美国达拉斯、瑞典、印度、俄罗斯，其个研究所，分别设在美国硅谷、美国达拉斯、瑞典、印度、俄罗斯，其3G等产品实现了全球同步开发。各类产品已经进入等产品实现了全球同步开发。各类产品已经进入90多个国家和地区，包括德国、西班牙、法国、英国、俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。多个国家和地区，包括德国、西班牙、法国、英国、俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。

　03040304产品 进入国家和地区数光网络 59交换机|接入网 54数据通信 66移动通信 56业务与软件 28

　03040304

　010204华为国际化经营模式：“高技术+低成本”以低成本为基础的高端产品核心技术的突破，是冲击美国、欧洲等高端市场的“杀招”。低成本”以低成本为基础的高端产品核心技术的突破，是冲击美国、欧洲等高端市场的“杀招”。

　03040304（一）高科技• 1992 年，华为开始自己生产交换机，销售额达到1个亿，那一年华为有了个亿，那一年华为有了100多名员工。从程控交换机到路由器、接入服务器等。多名员工。从程控交换机到路由器、接入服务器等。• 华为虽然赚了一点钱，但任正非发现“由于没有掌握核心技术，华为赚的钱只有国外同行业的华为虽然赚了一点钱，但任正非发现“由于没有掌握核心技术，华为赚的钱只有国外同行业的1/5—1/10”。

　。• 从长远来说，这样的竞争局面将最终导致华为在市场上无法立足和生存。从长远来说，这样的竞争局面将最终导致华为在市场上无法立足和生存。• 华为不愿意永远跟在市场的后面。

　03040304（二）低成本• 华为的研发人员，拿到的工资是欧美国家同类人员的1/5到1/4。华为的研发人员，拿到的工资是欧美国家同类人员的1/5到1/4。• 比如，智能网国内6元人民币，国外15美元到40美元一线。价格优势来自低成本。比如，智能网国内6元人民币，国外15美元到40美元一线。价格优势来自低成本。• 总体来说，华为路由器和交换机等产品的成本比北电网络、郎讯和思科等竞争对手要低20-40%。这就是华为的优势。总体来说，华为路由器和交换机等产品的成本比北电网络、郎讯和思科等竞争对手要低20-40%。这就是华为的优势。

　华为精神

　03040304屡战屡败、屡败屡战• 建立海外品牌和信任的过程是艰难的，华为对此深有体会，也备尝艰辛。任正非曾经说过：“海外市场拒绝机会主义”。建立海外品牌和信任的过程是艰难的，华为对此深有体会，也备尝艰辛。任正非曾经说过：“海外市场拒绝机会主义”。• 华为早在1996年就开始有步骤地拓展国际市场，但是“屡战屡败、屡败屡战”。那时，海外的运营商根本不了解华为，不理解中国也有高科技公司能开发世界先进的电信设备，在项目招标时甚至连邀标的机会都没有。华为早在1996年就开始有步骤地拓展国际市场，但是“屡战屡败、屡败屡战”。那时，海外的运营商根本不了解华为，不理解中国也有高科技公司能开发世界先进的电信设备，在项目招标时甚至连邀标的机会都没有。

　03040304• 1999年，华为进入泰国市场时，当地运营商对华为基本没有什么了解，更谈不上认同感。华为发现移动预付费业务在泰国大有市场，于是将其“移动智能网”产品推荐给泰国移动运营商AIS。客户在将信将疑中答应试一试，并给出了严格的时间要求：“一个半月不能成功开通，就要求全部撤换华为的设备”。1999年，华为进入泰国市场时，当地运营商对华为基本没有什么了解，更谈不上认同感。华为发现移动预付费业务在泰国大有市场，于是将其“移动智能网”产品推荐给泰国移动运营商AIS。客户在将信将疑中答应试一试，并给出了严格的时间要求：“一个半月不能成功开通，就要求全部撤换华为的设备”。• 华为按质按量按期开通了设备，而且以自己在中国的成功经验，帮助客户建立商业模式。结果，AIS在短短几个月中就收回了全部投资，其后的几年，预付话费的移动通讯服务成为泰国电信业增长最快的一块，AIS成为泰国实力最强、用户最多的移动运营商之一。华为按质按量按期开通了设备，而且以自己在中国的成功经验，帮助客户建立商业模式。结果，AIS在短短几个月中就收回了全部投资，其后的几年，预付话费的移动通讯服务成为泰国电信业增长最快的一块，AIS成为泰国实力最强、用户最多的移动运营商之一。

　03040304华为的成功靠什么？• 多年在华为工作的元老和一些关注华为发展的专家有着共识：华为的成功至少包含了两个最重要的因素：多年在华为工作的元老和一些关注华为发展的专家有着共识：华为的成功至少包含了两个最重要的因素：企业管理方式全员持股机制企业管理方式全员持股机制

　03040304全员持股机制• 华为一直推行一种所谓的“内部全员持股”制度，任正非对此的解释是要每个员工都拥有股份，即“华为是每一个员工的华为”。华为一直推行一种所谓的“内部全员持股”制度，任正非对此的解释是要每个员工都拥有股份，即“华为是每一个员工的华为”。• 任正非利用这一机制调教出一群凶猛的、血性的土狼，迅速攻占对手的阵地，抢夺对手的市场份额 。任正非利用这一机制调教出一群凶猛的、血性的土狼，迅速攻占对手的阵地，抢夺对手的市场份额 。• 任正非说：“企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识”。任正非说：“企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识”。

　土狼躁动

　“冬天是一定会到来的”，华为当家人任“冬天是一定会到来的”，华为当家人任 正非早在著名的《华为的冬天》一文中就发出过敏感者的预言。股权梳理不顺，华为的冬天果然在非早在著名的《华为的冬天》一文中就发出过敏感者的预言。股权梳理不顺，华为的冬天果然在 2003这个“非典”型的春天里提前降临了。这个“非典”型的春天里提前降临了。2001 年2 2月，新年刚过，华为与爱默生电气签下秘密协议，将其发展不错的非核心业务华为电气以月，新年刚过，华为与爱默生电气签下秘密协议，将其发展不错的非核心业务华为电气以 65亿元人民币的天价卖给全球电大气大王爱默生，并改名为安圣电气。亿元人民币的天价卖给全球电大气大王爱默生，并改名为安圣电气。ADD YOUR TITLE HERE

　财大气粗的爱默生看中了华为电气的一帮精英员工，为了防止华为仅卖一个空壳给自己，因此，协议约定华为电气所有员工在四年内必须保持稳定。在理清华为电气员工股权时，华为最初提出以财大气粗的爱默生看中了华为电气的一帮精英员工，为了防止华为仅卖一个空壳给自己，因此，协议约定华为电气所有员工在四年内必须保持稳定。在理清华为电气员工股权时，华为最初提出以1:1兑现，结果遭到以张群为首的华为电气高管层的强烈反对。华为电气员工全体行动，提出按兑现，结果遭到以张群为首的华为电气高管层的强烈反对。华为电气员工全体行动，提出按l:7的兑现条件，双方几经交涉，最后的结果是以的兑现条件，双方几经交涉，最后的结果是以1:4的比例在四年内逐步兑现。消息一出，令所有的华为员工羡慕嫉妒、同时议论纷纷，尤其是一些当初嫌华为电气不好，想办法调到总公司的员工更是懊悔不已。而一些离开华为的创业元老更是为自己只能按的比例在四年内逐步兑现。消息一出，令所有的华为员工羡慕嫉妒、同时议论纷纷，尤其是一些当初嫌华为电气不好，想办法调到总公司的员工更是懊悔不已。而一些离开华为的创业元老更是为自己只能按1:1 的比例兑现股份而感到气愤难平。

　刘平，一位在华为工作十年的创业元老将昔日的老板推向了被告席。2002年1月，刘以华为研发部副总裁身份离开公司，华为方面按照1999年刘持有的股数354万股以1:1的比例退股，结算给刘的现金是354万元。如果按公司上年末相应股权的账面净资产计算”，刘离开时华为每股净资产为3.28元，据此他认为自己应得到的股票回购款应为1200多万元。黄灿，华为的另一位创业元老，以股权兑现不公状告华为。

　2001年，黄灿离开华为时的身份是国际营销部副总裁，持有华为股权294.98万股。黄灿在起诉状中要求华为按照权益法补偿自己股份回购款2063.4万元 。

　华为前员工王志骏、刘宁、秦学军等人于2001年离开华为，后加入华为的竞争对手—UT斯达康门下。2002年11月19日，华为以“盗窃商业秘密”、“不正当竞争”为由将他们告上法庭。两天后，王志骏、刘宁和秦学军先后被捕。此事激怒了UT斯达康”，UT公司决定出钱支持所有从华为跳槽到UT斯达康的员工回来与华为打股权官司。由此，长期蒙着神秘面纱的华为股权结构从此被撕开冰山一角。

　股权改革

　那么，华为的“全员持股制度”究竟不规范在什么地方呢？法律专家认为：华为一案将很多企业不规范的内部员工持股问题暴露了出来，华为员工持股计划不规范、缺乏最起码的公开性和透明度，具有管理者的“独裁、专断色彩”，注定给员工股权兑现时带来了巨大的财务、道德和法律风险 。

　华为的持股原则是：“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”。1999年后改为：“入股自愿、遵守管理”。员工购买股票时，公司要求员工在一份文件上签名，但文件只有一份，签完名后立即被公司收回。员工交完购股款后拿不到通常意义上的持股凭证，每位员工具体的股数都由公司备案存档，员工只允许从股权登记名册上抄下自己的股权数。1 、没有持股凭证

　关于股份回购价值计算，199年后的公式：回购价＝购买价（1+X%×月/12）公式中X指公司董事会确定的利润率，月指本年度退股时的实际持有月份。事实表明，员工在离开华为时，股份回购的标准各不相同：黄灿2001年离职时是以X＝5计算，实际上这个利润率只相当于当年的银行存款利率；刘平2002年1月离职时是按1:1兑现；而随后在2002年3-4月份离职的员工则可以按1:2.64的比例兑现；华为电气全体员工则按1:4的比例兑现。2、神秘的“X”

　ADD YOUR TITLE HERE作为以创新、探索精神著称的华为公司并不是没有看到自己股权制度的缺陷。现在任正非不得不违背诺言，开始和股票打交道。实际上，近年来华为也在逐渐做出一些努力梳理股权关系的行动。

　2002年，摩根士坦利进入华为，搞了一个“虚拟持股权”的计划。该计划有点类似于股票期权。华为开始改变传统1:1回购股票的做法，对以前以每股1元购买股权的老员工在离职时可以按净资产价格兑现；在职员工可以在4年期限内每年兑现1/4；在职中高层管理层以10年为期逐年兑现。“虚拟持股权”计划该方案出台后，很多员工选择将股权兑现后离开华为。由此华为不得不面临来自资金方面的压力。自1997年以来从不降薪的华为第一次开始降薪了，而原来都在最高挡办公的华为突然间全线撤退。显然，华为也在考虑开源节流了。

　公司拿出10亿股，以每股2.74元向公司核心骨干发售，平均每人100万股。资金由员工个人出资15%，其余由华为公司出面担保、员工集体以个人名义向银行贷款解决。公司承诺3年后华为股票上市，到时管理层持有的股票方可逐年兑现。面对巨大的股权资金赎回压力和大量人员离开的压力，华为既要完善股权，又要有效保持员工的积极性，在此背景下华为MBO方案开始酝酿。从03年8月开始，华为有意将原来的全部股权和2002年推行的“虚拟持股权”回购，推行由1000名中高层管理人员持股的“MBO计划”。MBO 方案

　53%45%75%20%MBO计划实施之后，华为的员工得到基本稳定，2003年，华为业绩开始大幅回升，取得了317亿销售额、出口10.5亿美元的优良业绩。04年8月最新消息：华为已经聘请中金公司和摩根士坦利对其业务进行重组，准备2005-2006年在香港上市。

　THANKSSALUTE

　TO APPLE.INC

篇七：华为企业战略管理分析

企业战略管理案例分析一、 企业背景：

　 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司， 于 1988 年成立于中国深圳。

　华为的主要营业范围是交换， 传输， 无线和数据通信类电信产品， 在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、 服务和解决方案。

　 二、 企业优势（S）：

　 华为公司的优势主要表现在以下五点: 1.业务排名:华为累计申请中国专利 31869 件， Ｐ Ｃ Ｔ 国际专利申请8892 件， 海外专利 9279 件。

　已获授权专利 17765 件， 其中海外授权3060 件。

　在 LTC/EPC 领域， 华为基本专利数全球领先。

　另外， 2008年华为首次位居 PCT 申请量榜首。

　 2.产品和技术: 华为人最引以为豪的竞争力之一， 当属研发， 在国内同类厂商中， 华为在这方面的实力是公认的首屈一指。

　 华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。

　华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。

　是中国申请专利最多的企业， 3G 坐拥数项行业创新。

　其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品， 能够全面呼应顾客的需求。

　 3.成本优势: 华为的客户化定制能力这个指标在 2007 年全球 20 个重点国家客户满意度条查结果中超过爱立信。

　这主要归功于华为庞大的研发队伍。

　而定制化能力强， 首先就是要大量聘用研发人员， 研发人员的成本也成为竞争的关键。

　在中国一个研发工程师的工资是欧洲的

　三分之一到四分之一， 而法定工作时间是欧洲工程师的 1.5 倍， 同时中国人勤奋， 还经常加班加点。

　而研发费用的 80％以上是人力资源成本， 所以， 华为投入 1 块钱研发， 相当于欧洲公司投入 10 块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。

　 4.立足中国用户， 本土化的服务:对于国内， 华为立足中国用户， 做本土化的服务。

　中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方， 同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。

　针对国际巨头相继涌入中国， 企图瓜分这个全球最大的市场， 华为利用自己身为本土化企业的天然优势， 在符合主流技术标准的基础之上， 做针对国内用户特殊业务需求的开发。

　对于国际业务， 华为在全球建立了 100 多个分支机构， 营销及服务网络遍及全球， 能够为客户提供快速、 优质的服务。目前， 华为的产品和解决方案已经应用于全球 100 多个国家， 以及36 个全球前 50 强的运营商。

　华为还在海外设立了 28 个区域培训中心， 为当地培养技术人员， 并大力推行员工的本地化。

　 5.研发投入: 2010 年后华为加大了研发投入， 年度研发费用达到 16556百万元， 同比增加 24.1%。

　投入 51000 多名员工（占总数的 46%）

　进行产品与解决方案的研究开发， 并在美国、 德国、 印度及中国等地设立了 20 个研究所， 还与领先运营商成立了 20 多个联合创新中心， 把领先技术转化成为客户的竞争优势和商业成功。

　 三、 企业劣势（W）：

　 1.领导个人色彩浓烈：

　这是民营企业， 特别是中国民营企业的通病。领导人的个人色彩浓烈， 既是华为的优势， 也是它的劣势。

　在一权独

　大的情况下， 决策失误很容易出现。

　即使现在华为在不断进步， 但在一连串的成功下， 很容易造成人的自大， 从而迷失在以往的业绩中，这对一家企业来说是极其致命的。

　 2.财力相对较弱 ：

　相对于国际电信设备业巨头， 华为的财力还是要薄弱很多。

　由于不是上市公司， 华为不能在资本市场上融资； 也不需要公示社会， 这也在一定程度上造成了华为的不透明， 对于华为进军国际市场造成了一定的障碍。

　 3.品牌问题：

　很多发达国家的人不信任“中国制造” 的产品， 在他们看来， 中国货是价廉质差的代名词， 这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。

　此外， “农村包围城市” 的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象， 不利于其品牌价值提升。

　研发基础环节薄弱， 改进型创新多， 原创型创新少。

　 四、 企业机会（O）：

　 1.成长潜力：

　 华为公司处在一个快速增长、 有着巨大市场的通信产业， 人们交流的需求与日俱增， 电信设备制造行业有着丰厚的超额利润。

　再加上中国电信业的落后， 设备提供能力的空白， 使得国家把提升电信业的技术水平作为了发展重点。

　再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长， 2.国际行情：

　 中国电信业重组后， 3G 建网逐步展开， TD、 CDMA 和 WCDMA 的建设尤其快速壮大， 市场规模有望继续扩大， 这给通信设备商， 尤其是

　中国厂商带来了巨大的机会。

　 2008 年开始的金融危机， 给低产品价格的华为公司设备带来了机遇。

　所以就整体而言， 整个通信设备制造行业处于一个产业比较成熟的阶段， 3.市场优势：

　 中国研发成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。

　根据资料， 华为研发部门的人均费用为 2.5 万美元/年， 而欧洲企业研发部门的人均费用大概为 12 万～15 万美元/年， 是华为的 6 倍。

　华为研发人员年均工作时间大约为 2750 小时， 而欧洲研发人员 年均工作时间大约1300～1400 小时， 人均投入时间之比为 2∶ 1。

　因此， 华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快， 这是其能以弱胜强的核心优势。

　也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。

　 4.行业前景：

　 近十年来， 发达国家的经济发展大不如前， 物美价廉的“中国制造” 产品大大走俏。

　而 2008 年由美国引发的金融海啸更是导致欧美运营商节省开支， 使依赖于欧美市场的海外第一阵营设备商业绩大幅降低。

　 在这个机遇下， 华为、 中兴脱颖而出， 不但分享了亚太市场， 更是利用其“性价比”， 使得欧美市场份额进一步提高。

　 五、“威胁”（T）：

　 1． 同跨国公司的竞争也越来越激烈：

　与爱立信， 思科等企业相比，华为在人力资源， 以及设计、 部署网络这些方面处于劣势。

　 随着电信运营商更加考虑网络功能和性能， 华为的“价格撒手锏” 有可能失

　去吸引力。

　 2． 移动业务资费降低：

　要使移动业务普及， 降低资费已成为电信运营商必须采取的吸引顾客的手段。

　资费的降低必然导致电信设备提供商降低设备的售价， 从而不可避免的降低利润。

　如果没有可靠的降低成本的技术手段， 只能导致企业走向恶性循环。

　 3． 贸易歧视、 技术标准等软性壁垒的风险：

　 金融危机过后， 各国为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施， 以欧盟为例， 2009年 1 月起， 未经欧盟 REACH 法令注册或预注册的产品将分阶段禁止进入欧盟市场， 这意味着包括通信产品在内的诸多产品将面临 ROSH指令、 WEEE 指令和 REACH 法规的考验， 以环保标准、 知识产权等为代表的新的贸易保护手段可能对华为通信产品出口造成较大的影响。

　 4． 国内电信市场的开放：

　国内电信市场的日趋开放和进口关说的下调， 使得华为将面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战， 华为的价格也许不再成为优势。

　

篇八：华为企业战略管理分析

为公司企业战略分析及对策建议

　摘要:本文结合了企业战略分析理论与方法的知识, 以华为公司为例, 首先结合华为公司的基本情况对其外部环境和内部资源能力进行了详细的阐述，总结分析了华为公司所面临的机遇、威胁以及存在的优势和劣势。在识别其核心竞争力后，综合应用战略管理分析方法、PEST 分析法对公司的战略加以分析和评价. 最后，针对华为公司企业战略中的不足提出了对华为公司企业战略的建议 关键词：华为公司；发展战略；战略分析; 对策建议 前

　言 华为是全球领先的电信解决方案提供商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络，业务与软件，专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络，移动网络和 IP 数据通信领域的综合优势，华为已成为全 IP 融合时代的领导者。华为的战略设计能力和执行能力是其成功地关键，通过研究华为的战略以及华为公司战略实行的情况成果来获得先进的企业战略发展理念，对中国电信企业互联网企业还有电子数码企业而言具有较大的示范意义和企业战略指导意义 一、华为公司简介 华为是华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于 1987 年创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在 2011 年 11 月 8 日公布的 2011 年中国民营500 强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界 500 强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。

　二、华为公司发展战略环境分析 1．华为公司外部宏观环境分析（PEST 分析）

　（1）政治法律环境 在法律方面，我国已于 2008 年 8 月 1 日起正式施行《中华人民共和国反垄断法》，这表明了我国将加大对垄断和不正当竞争等破坏市场竞争行为的监管力度，其必将对国家整个经济生活和所有的经济部门，乃至对所有企业的市场行为都产生了重要的影响。同其他国家一样，我国的电信行业

　 本身具有天然的垄断特点和长期发展的特性，因此《反垄断法》的实施必将对我国电信行业产生非常重大的影响。此外，反不正当竞争法以及大量的技术法规和标准相继出台，不断完善中国的法律环境 （2）经济环境 经济全球化，使得各个国家的经济相互渗透、相互依存，各国经济与世界经济联系越来越紧密。跨国公司频繁的经济活动，在异地进行研发、生产和销售的需求，需要有强大的通信网络和服务来支撑，这些促进了通信技术的飞速发展。受“十二五”规划开局年的影响，国内今年的投资整体上将延续去年的高增长态势，投资冲动依然持续，“十二五”规划建议中明确要求“十二五”期间“经济结构战略性调整取得重大进展”，改变原有的经济增长模式将对我国维持 30 年的高增长提出挑战，经济潜在增长速度将出现下降。国际经验表明，与投资拉动型经济增长相比，消费拉动型经济增速相对较慢，未来我国经济增长转变为主要由消费推动后，经济增速自然也就不可能保持原有的高水平 （3）社会文化环境 人们对售后服务的要求越来越高世界人口逐渐进入老龄化人们的生活方式趋向于个性化、休闲化随着经济的发展，互联网及移动互联网的快速普及，推动无线网络服务、特别是手机终端业务需求的快速增长国内教育事业发展快速，文盲比例逐年下降世界经济低迷，人们习惯把钱存到银行人们的购买越来越理性化，喜欢性价比高的产品收入差距目前相当明显，并且会持续一段时间重视品牌和产品质量已成为当代人民的消费理念以家庭为单位的消费品需求数量增加产品设计和包装制作小型化人们越来越注重产品的高效、环保华为的经营领域消费信息产品的价值观趋向于成熟。

　（4）技术环境

　 随着数字化生存真正来临，在宽带网络必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的信息， 同时，互动视频成为信息的主导表现形式。CT 基础设施的完善、宽带的普及和服务的云化，将促进人们从使用“语音+文字”向使用“视频与图像”转变。另外，手机的智能化，业务应用的云化，网络的宽带化，信息通信产业将从以网络为中心全面转变为以用户为中心，从面向终端设备的服务转变为以使用终端设备的人为中心的服务，使用户个性化得以充分展现。在以个人电脑取代大型机为代表的第一次 IT 产业革命之后，云计算已经引发第二次 IT 产业革命。

　2．华为公司内部战略环境分析 （1）华为公司的核心竞争力 a,研发能力 低成本研发。在中国，每年毕业 300 万的工科大学生，华为可以在里面招聘优秀的学生来华为工作，在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师

　 的 1.5 倍，所以，华为投入 1 块钱研发，相当于欧洲公司投入 10 块钱。也就是我们的研发成本是欧洲公司的十分之一高质量研发。从 “华为”知识战略制定的角度：每年把不少于公司收入的 10%投入并将研发经费的 10%投入新技术预研；从研发人员数量看，拥有研发员工 51000 多名，占公司总人数的 46％，其中，有 1400 多人专职从事中长期技术研究工作；从研发成果看：迄今为止，华为已累计在全球申请专利 40148 件 b，企业文化 华为文化主要是两点：第一，奋斗文化；第二，不让雷锋吃亏。简单地说：你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。有急着去采访参观华为时，记下了企业的两个标语：“准时上班就是准时进入工作状态”、“简单的事情重复做就就是专家，重复的事情简单做是赢家” c，普遍客户关系 华为提倡普遍客户关系。不像西方公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系。华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触。让客户感受到尊重。华为的领导力素质模型第一点就是发展客户的能力，其定义是：这是一种致力于理解客户需求、并主动用各种方法满足客户需求的行为特征 （2）华为公司企业资源 a，有形资源

　2003 年，华为的销售额为 317 亿元人民币。2000 年实现销售额 462 亿元人民币，其中，海外销售额 22.8 亿美元。华为在全球建立了 8 个地区部、55 个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务 270 多个运营商，其中包括世界电信运营商 50 强中的 22 家，产品已经进入德国、法国、俄罗斯、英国、美国、新加坡等 70 多个国家。2006 年销售收入达 656 亿元人民币国际市场销售额占 65%，是全球业务增长的主要动力。2007 年 6 月，第 21 届电子信息百强企业名单正式出炉，名单显示华为以 656 亿元列第三。

　b，无形资源 在专利方面，截至 2006 年末，华为拥有 2575 项专利。华为与众多世界领先的运营商建立了长期、稳固的伙伴关系。截至 2006 年，全球 50 强运营商中，包括法国电信(FT/Orange)、沃达丰、中国移动、中国联通和中国网通等在内的 31 家选择了华为作为合作伙伴。在发达地区市场，华为产品与解决方案广泛应用于英国、法国和荷兰等欧洲国家，并在日本和美国市场相继取得新的规模突破。华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

　三、 华为公司发展战略选择与制定

　 1．华为公司的愿景与使命

　华为公司的愿景是丰富人们的沟通与生活，其实这里面也是讲未来网络对这个世界的作用。网络的存在使得经济全球化是不可避免的，不仅对于华为是不可避免的，实际上是世界所有国家都不可避免的。因此，这个时候希望封闭起来不要走全球化的道路，实际上是错的。这个时候必须勇敢地面对全球化，发挥自己国家的优势，为自己争取更多的机会。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值 2．华为公司发展战略选定

　（1）市场主导战略 市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，公司不仅不能开发出有竞争力的产品和领先的技术，也不可能实现所有的战略。

　华为今天的成功主要得益于市场和技术两方面的实力。其实，华为也是近年来才逐步在技术方面领先的，前几年的产品和技术根本谈不上有多么好，但是，华为的市场人员却能把并不怎么样的产品卖得风风火火。因此，业界以前流传着这样一句形容华为的话：“一流的市场，二流的服务，三流的产品。”我们知道，产品即使不好，也还可以通过强有力的客户关系进行弥补。而客户关系的建立是通过对客户需求的高度关注以及快速反应获得的，也就是通过各种途径，和客户建立各种不同类型的利益共同体。

　市场是一切工作的核心。首先体现在产品的研发方面，如产品的研发是否立项，产品的设计思路与研发路标如何确定，产品的技术标准如何选择，产品的改进和完善如何进行等等，都是依据市场前景和市场反馈来进行的。再次体现在供应链工作上。例如 ISC 流程的确立，就是要保障公司产品在国内外市场上不仅质量要好，而且成本、库存管理以及市场反应速度必须有竞争力，还要有适应国际竞争的物流体系以及分包与工程管理能力。

　（2）

　核心技术战略 华为是一个由“营销团队+研发中心”构成的高科技公司，从事的是世界上最前沿的 IT 与通信技术研发与销售。因此，核心技术与产品研发是确保华为公司成功的最关键的两个系统。而确保拥有世界领先的核心技术，是华为公司的四大战略之一，因为华为确信，公司产品的竞争力来自核心技术。研发投入达世界领先水平 华为研发中心华为为了持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持投入不少于销售收入10%的费用用于研发，而且近两年更是进一步加大了投入。2005 年度，华为研发的投入高达 47 亿元人民币，在全国电子百强企业中排名第一。华为还坚持将研发投入的 10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在 FMC、IMS、IPTV 等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。

　（3）全员持股战略

　 全员持股战略是华为成功的四大战略之一。然而这个制度是引发华为争议最多的话题，也一直是社会关注华为的焦点之一。世上最成功的“画蛋孵鸡”激励法 华为公司的内部股权和高分红制度。这个办法不仅可以给予员工在未来拥有高额回报的预期和承诺，而且还给了员工一种归属感和主人翁的责任感，因而鞭策和激励大家为了公司的生存和发展而拼命工作。。我们知道，国家一直在监控和限制社会上各种各样的集资活动，对于那种造成当事人损失的集资，国家还动用司法机器坚决打击。而华为的这种集资，与社会上其他类型的集资活动相比，从形式上看也许没有明显差别，但本质上是不一样的 。

　.

　 七是对工作细节重视不够。作为办公室负责人，存在抓大放小，不能做到知上、知下、知左、知右、知里、知外，有时在一些小的问题上、细节上没有做好，导致工作落实不到位，出现偏差。

　八是工作效率不是很高。面对比较繁重的工作任务，工作有时拈轻怕重、拖拉应付、不够认真。存在不推不动、不够主动，推一推动一动、有些被动。比如，文稿材料的撰写，有时东拼西凑、生搬硬套、缺乏深入思考。有时也存在着推诿扯皮现象，不能及时完成，质量也难以保证。对于领导交办的事项，有时跟踪、督导的不够，不能及时协调办理，缺乏应有的紧迫感，缺乏开拓创新精神，致使工作效率不高。

　二、产生问题的原因分析 认真反思和深刻剖析自身存在的问题与不足，主要是自己没有加强世界观、人生观、价值观的改造，不注重提高自身修养，同时受社会不良风气的影响，在具体应对上没有很好地把握自己，碍于情面随波逐流。产生问题的原因主要有以下几方面。

　（一）自身放松了政治理论学习。对政治理论学习的重要性认识不足，重视程度不够。尤其是在处理工作与学习关系方面，把工作当成硬任务，把学习当作软指标，对政治理论学习投入的心思和精力不足，缺乏自觉学习的主动性和积极性。

　（二）宗旨意识有所淡化。由于乡镇工作比较辛苦，从基层回到机关工作后，产生了松口气的念头，有时不自觉产生了优越感和骄傲自满的情绪。听惯了来自各方面的赞誉之声，深入基层少，对群众的呼声、疾苦、困难了解不够，没有树立较强的大局意识和责任意识，使得自己有时会片面地认为只要做好本职工作，完成领导交办的任务就行了，而未能完全发挥自身的主观能动性，缺乏做好工作应有的责任心和紧迫感。

　（三）忧患意识不强。只是片面看到了自身工作生活环境的变化，吃苦耐劳的精神有些缺乏，开拓进取、奋发有为、敢于冲锋、勇于担当的锐气有所弱化。有做“太平官”的意识，身处领导岗位，求新、求发展意识薄弱，表率作用发挥得不够好，忽视了工作的积极性、主动性和创造性。

　（四）勤政廉洁意识有所弱化。随着自身经济条件的改善，降低了约束标准，勤俭节约的传统美德有些淡化，对奢靡之风的极端危害性认识不足，没有引起高度重视。

　诚然，造成自身存 在问题的原因远不止这些，还有很多，如自身的固化思维方式，缺乏居安思危的深层次思考等。

　三、今后的努力方向和改进措施 查摆问题，剖析根源，关键在于“洗澡治病”、解决问题。本人决心从党性原则出发，端正态度、认真对待，在今后的工作中采取强有力措施，立行立改，取得实效。

　 （一）求真务实 办公室主任作为承上启下、协调全局、沟通内外的重要角色，要立...

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