煤炭生产企业成本管理影响因素及管理策略5篇

煤炭生产企业成本管理影响因素及管理策略5篇煤炭生产企业成本管理影响因素及管理策略　煤炭企业成本核算管理的策略　一、公路工程成本管理中存在的问题　(一)流通成本高，难以控制　降低成本需要在流通环节精打细算，才能增加企业下面是小编为大家整理的煤炭生产企业成本管理影响因素及管理策略5篇,供大家参考。

篇一：煤炭生产企业成本管理影响因素及管理策略

炭企业成本核算管理的策略

　 一、公路工程成本管理中存在的问题

　(一)流通成本高，难以控制

　降低成本需要在流通环节精打细算，才能增加企业的效益，同时也减轻了消费者的负担。

　(二)煤炭流通企业在管理上存在的客观原因

　我国煤炭产量大，供应链管理范围大，市场规模大，难以控制。而行业管理的信息技术要通过 CIT 来实现，人工管理成本比较昂贵。在煤炭的运输过程中，“西煤东运”“北煤南运”造成运输煤炭的距离拉长，同时增加了运输时间和费用，导致煤炭价格上升，增加成本。

　(三)成本核算方式不科学

　我国煤炭流通行业的成本核算仍然停留在简单的分析上，没有深层次详细分析煤炭流通企业降低成本问题，没有深入到每一个操作环节上，不能准确的提供可靠的信息。

　(四)管理体制不健全

　煤炭是我国的主要能源，是国民经济和社会健康发展的根本保障。而煤炭企业高层领导大多缺乏管理意识，没有严格的管理体系，没有明确规定管理人员的责任制划分问题。管理人员的竞争意识和忧患意识比较淡薄，使得经营者在成本管理上过于松懈，对控制成本没有约束性。

　(五)成本信息失真

　在市场经济条件下，很多煤炭以及相关行业，企业的财务账上出现虚假情况，财务人员弄虚作假，偷税漏税。长此以往，煤炭行业的成本预算、分析决策、管理制度将不能在成本管理上迈上新的台阶。而伴随着网路信息时代的发展，一些煤炭行业不能与时俱进，缺乏数据的科学性，缺乏数据库财务管理软件的应用，更容易使数据出错，使得财务管理处于落后阶段，难以实现科学的管理，导致数据失真。所以要想促进煤炭行业的建设，这些需要煤炭管理部门来采取解决方式，需要企业来培养财务管理人员的专业技能，才能更有效的控制煤炭成本。

　(六)缺乏预算控制制度

　预算管理是财务管理工作的起点。在当前形势下，为了实现行业的经营目标，应该对各部门集中管理，将预算管理作用于煤炭流通企业的各领域中，总预算统领各个部门预算，从而提高企业整体的管理效率和经济效益。预算控制不仅可以有效地控制成本，并且可以调动起员工工作的积极性，有了目标，才有动力。对企业各个部门建立奖罚机制，规范企业的

　 控制和监督制度，根据自身企业的特点，以及制定的预算机制，全面保证煤炭流通企业的效益目标完成。

　(七)工人的素质较低

　煤炭流通企业的工人中，大多是农民工，素质较低，文化水平有限，专业知识医乏，领悟能力受自身文化水平有限，安全意识缺乏，这对于煤炭流通企业的有序发展是相当不利的。煤炭流通企业引进的新设备需要与技术需要有大量技术人员来操作运行，这都需要煤炭流通企业对员工进行培训，提高员工的专业技能，认知安全法规，加强防范风险意识。

　二、煤炭流通企业成本管理的对策

　(一)成本费用的控制

　1、人工费的控制

　在煤炭流通企业的经营过程中，人工费是控制成本的关键。做好人员的调度工作，切实主抓劳动力的有效配置。保证每天工作时间的充分利用，预防在工作期间窝工浪费而造成的运输延期。在与客户签订合同时，把周围的自然环境造成的工期拖延因素考虑在内，做合理的预算安排工作。在必要时，做培训工作，团队的技能加强了，必然会提高工作效率。对临时工要加强管理，做好工人的安全工作，避免意外发生。

　2、对库存和场地的控制

　很多煤炭流通行业为了降低营业成本，选择租场地来便于运输，一般租赁的都是港口码头地带。一旦经营状况萧条，市场需求量少，就会清理库存，减少租赁场地，控制成本，但是这导致了煤炭场地的不固定，结构不规整。针对库存和场地来控制成本，建议用更加先进的数据采集、自动成像的设备和软件来实现，通过此项技术，能准确的测量煤场范围，掌握煤炭的实际库存以及测量，实现库存盘点的动态计量。通过该技术，实现对出入库管理的精细化，减少运营过程中的损耗，降低企业的成本。

　(二)成本管理的措施

　1、建立预算控制制度

　做好准备工作，给出经营的方案，编制财务预算表，带动全体部门按照目标成本有计划的展开业务。煤炭流通企业在成本的预算上一定要有规范性和科学性，严格控制预算的准确性，使其发挥出积极有效的作用。

　2、建立健全的企业规章制度

　提高煤炭流通单位的管理水平，建立科学的内部管理制度。吸收人才，提高工作人员的职业素质，保证煤炭的质量，创“文明企业”，创“先锋企业”。煤炭流通行业要善于利用国家给予的优惠政策，并且结合自身的情况进行投标。树立现代化企业经营理念，加强企业文

　 化建设。煤炭流通企业要对市场内部环境和外部环境的分析，建立健全的企业的管理制度。企业文化是企业长期以来形成的共同理想、基本价值观、作风和行为规范的统称。将企业规章制度与企业文化紧密结合起来，尊重人才，坚持“以人为本”的管理理念，全方位的调动员工的积极性，增强企业的凝聚力，提升企业的人文形象。

　3、成本管理贯穿煤炭流通企业中

　要想对煤炭企业进行有效地成本管理，必须把成本管理落实到每项任务中，在主抓质量关的同时，做好成本管理控制工作，只有这样才能把成本管理工作落实到实处。

　4、做好监督管理

　针对于煤炭流通企业成本进行分析，对各部门发生的费用和目标完成情况进行汇总。根据控制区域划分成本责任，建立责任制。对采购成本和运输费用进行监督控制。定期召开员工大会，提高员工对成本控制的积极性。对原始凭证进行监督管理，看是否合理合法，才能进账。加强对单位管理层的控制，特别是采购部门的监督管理，防止企业内部人员****现象，造成企业内部管理松懈。对较大的费用和重大开支加强监督，避免经济效益受到不良冲击。

　5、加强对成本管理的意识，建立考核机制

　煤炭流通企业的成本管理不仅是管理部门所重视的，更与全体员工的切身利益息息相

　 关。企业管理人员必须调动全体员工的积极主动性。企业对所耗用的成本费用进行严格考核，对人员进行奖罚机制，鼓励优秀的员工，为企业更好的发展做出贡献。

　6、培养企业财务管理人员的综合素质

　企业财务管理人员的素质直接影响到企业的管理水平。我国现阶段煤炭相关单位的财务人员总体素质比较低，而产生的直接后果就是会计知识结构不合理、专业教育层次低、财务水平落后。企业会计人员要扎实学习会计专业知识，掌握会计学的应用技能，不断进修，从而更新会计专业知识。注重在职人员的培训，掌握国家税法、审计、汇算、统计等方面的知识。应着重培养会计人员在不同岗位的实践并与其他员工交流业务上的知识。作为一名优秀资源建设型财务管理人员，不仅在专业技能上有着丰富的经验，也要在单位面临新问题，新疑点等方面果断做出相对正确的决策，为企业创造最大的效益或者最大限度的减少损失。只有不断的学习，不断扩大和更新知识，才能在经济日趋激烈的竞争环境下得以生存，才能真真正正的对企业发挥出积极的作用。

　三、总结

　综上所述，煤炭流通企业的成本控制是尤为重要的，离不开全体员工的积极配合。在煤炭业日益竞争的大环境下，要加强自身的管理意识，做好对成本的管理控制，提高管理水平，做好监督工作，建立健全的规章制度和奖罚机制，对煤炭流通企业存在的不足之处进行分析研究，给出有效的措施才是企业的生存之道。企业应该总结出以往的经验和教训，不断提高企业的竞争力，为企业今后的发展谋求更有利的条件。作者：杨旭 单位：山西国盛煤

　 炭运销有限公司煤炭企业成本核算管理的策略责任编辑：陈老师

篇二：煤炭生产企业成本管理影响因素及管理策略

企业成本管控研究——以淮河能源控股集团为例

　摘要：为积极应对煤炭行业当前形势，本文深入分析煤炭行业成本特点及结构，诊断淮河能源煤炭成本管控存在的问题，并提出了加强煤炭成本管控的合理化建议。

　关键词：成本管控，存在问题，合理化建议 一、研究背景 当前，我国煤炭行业面临着严峻的挑战，产能过剩和供需不平衡将成为煤炭经济运行的新常态。本文以淮河能源集团为例，着力分析煤炭成本特点，并提出煤炭成本管控措施建议，以助力提升企业成本管控水平。

　二、煤炭行业成本特点 1.产品实体自然生成 煤炭这一特殊产品是自然生成的，非生产加工的，换言之，煤炭开采过程中投入的原材料、设备及辅助材料都无法形成产品的组成部分，并且这些投入设备都是外部单独损耗的，同时也具有可修复和再利用，这些特点也影响着煤炭成本的变化。所以，煤炭生产中消耗的材料成本不影响产品质量，不能通过形成产品组成部分转嫁给消费者承担，也不能按制造业商品生产的一般原理去控制成本。

　2.受地质条件、生产技术条件影响大 煤炭成本的高低与许多自然客观因素和企业主观因素密不可分，如：煤层分布、矿井开采方式、井巷地质条件、机械化程度等。其中自然客观因素对成本的影响程度要远大于企业主管因素。这就决定了煤炭成本控制和成本核算分析的复杂性，以及煤炭成本水平在不同企业之间以及同一企业的不同阶段的可比性较差。

　3.辅助费用和安全投入高 煤炭开采于井下，经常受到多种自然条件的威胁，必须投入大量人力和物力来预防和治理。同时，为了安全生产，还必须发生一些辅助生产和安全保护费用，如：运输系统和抽排照明系统的支出。

　4.成本投入逐年递增 在某一矿井服务年限内，其煤炭成本基本是呈逐渐增加趋势。主要原因是开采深度越来越深，工作面越来越长，这就决定了下一个生产过程的消耗和占用要大于上一个生产过程，对无法实现同等规模的复制再生产的，必须新增投入，增加新的生产要素，这就决定了煤炭企业的成本控制不能注重短期效益，要关注长远的战略效益，以控制煤炭成本的有序合理运行。

　5.固定成本占比大 煤炭生产中辅助生产环节多，非直接生产占用高，设备及工程投资大，致使煤炭成本中固定成本比重大。以淮河能源集团为例，煤炭成本中固定成本占比约 73%，这也就决定了这部分成本的管控难度也较大。

　6.社会成本负担重 社会成本支出主要表现在企业办社会和塌陷补偿方面，煤炭企业多数地处偏僻地区，远离城镇，企业办社会尤为突出。近年来，虽然国家出台了相关政策，要求国有企业加快社会职能移交，但由于各省市具体情况不一，短期内仍难以有效解决，且在移交的实际操作过程中，有很多无法预见的因素和费用，企业负担依然很重。

　7.增值税可抵扣范围较小

　煤炭增值税税负远远高于火电、化工、建材、冶金等行业，主要是煤炭行业必须发生的矿业权价款、沉陷治理及相关社会责任支出等巨额成本无法取得增值税专用发票，不能实现正常抵扣。

　三、目前淮河能源集团成本管控存在的问题 1.成本管控意识薄弱 煤矿企业领导存在重生产、轻经营的思想，没有树立起全员参与的成本管控理念，不善于从企业整体方面进行成本管理。经济效益较好的时候，管理干部重视产量生产，忽视成本管控。尤其是生产部门，作为企业的龙头老大，为了追求高产量，忽略投入产出效益，成本管控的意识不强。

　2.成本控制纵深和维度不够 简而言之，就是企业往往只重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制。实际经济运行中，成本控制有名无实，成本控制措施事后核算多，事中控制协调和事前预测决策少；管理措施多，技术措施少，致使成本控制措施不力，成本与技术脱节，没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用。

　3.成本核算分析口径粗犷 合并口径成本核算分析多，而头面、区队、班组、岗位等细小单元成本核算分析少；产量与成本核算分析多，而质量与成本、安全与成本、技术与成本的经济效益对比分析少，煤炭成本习性和变动分析少，致使成本分析的实用性不高，因此，不能很好地为制定成本控制方案和措施提供依据。

　4.成本管理方法落后

　主要表现成本管理粗放、方法落后、责任不清、控制不全等诸多问题。虽然建立了成本预算、分解、核算、监控、分析与考核所组成的成本管理体系，却仍停留在成本核算和简单的成本分析上，而对其他方法的运用较少。成本管理手段信息化程度不高，基层单位台账不健全，报表流于形式等问题依然很难从根本上克服。

　5.对成本管控考核呈弱化态势 近年来，淮河能源集团将原来的成本考核模式转为现有的利润考核模式，但是依然存在弱化成本管控的问题。不管是吨煤成本的降低还是利润总额的提高，产量都是关键的核心指标，只要实现增产便可完成目标，追求高产量的同时也弱化了成本的管控。

　6.成本预算科学性有待提高 各矿预算指标按照历史标准确定，只考虑矿井前三年成本平均水平和同类型矿井先进水平对标情况，没有考虑各矿生产经营活动中如：安装拆除、支护方式、洗选区间等异常因素，计算简单，容易操作。但是先进性、准确性与科学性不够，无法充分发挥预算的激励与约束作用。

　7.成本核算先进性不够 采掘开生产作业过程中实际消耗的直接材料、人工、燃料及动力计入生产成本，除采掘开以外的运输、机电、修护、安装等辅助生产过程中发生的费用计入制造费用。这种核算方式操作简单，但不准确，假如按照服务界面进行划分，如：划分为“为采煤服务”“为掘进服务”“为开拓服务”等，将会更加准确地界定生产成本与制造费用，服务界面内发生的各项成本等都应该计入该项服务界面成本，也更便于成本的分析与管控。

　8.成本核算系统滞后

　淮河能源煤炭成本核算依然采取实际成本法，要求在计量成本时，全部使用实际的金额，这给决策和管理带来了极大不便。首先，获取数据的及时性不够，只能在期末获得。其次，实际的成本数据，尤其是固定制造成本，会导致单位成本的大起大落。以淮河能源某矿为例，单位变动制造成本为 150 元/吨，总的固定制造成本是 20 亿元，如果产量发生变化，那么单位成本波动较大，不利于企业的短期决策。

　四、加强成本管控的建议措施 1.树立精细化成本管理理念 全员参与是成本管控能有效推进的重要前提。将各项成本管理指标分解到基层班组和员工，大力推行成本管理层级下沉，努力发挥区队、车间、班组和个人对成本的控制作用，只有形成全员参与、全过程监管、全流程管控的成本管控机制，才能构筑成本管理纵到底、横到边的群控体系，从而实现上下联动、群策群力，全力打造成本竞争的优势。

　2.实行单元成本分析方法 煤矿企业单元成本就是车间成本或班组成本的再细化，对每个作业工序都要进行成本核算，在每个工序过往成本统计的基础上，建立一套单元标准成本体系。首先要完善配套的制度作保障，鼓励各个层级，如：区队、车间，某一个矿，也可以自主试行，根据这一层级的尝试，针对发现的问题，再修订相应的方法，反复试行，这个单位（或区队）的成本管理和效益肯定能得到大大地提升。

　3.推行现实标准成本 以各矿现有的生产经营条件处于合理状态的前提下，每年均应充分考虑产量、进尺（支护方式、掘进方式等）、系统费用等全部生产要素，重新确定合

　理成本，从而激发工作热情，提高工作效率，有效控制成本。实现成本核算和分析层级下沉，在各区队推行生产、成本、考核、工资四板块综合核算及统计制度，把区队的全部指标及收入捆绑起来反映，使各区队形成完整的效益成本观念。

　4.加快推进财务共享中心建设 随着互联网技术的深入发展，大量的基本核算工作将被计算机所替代，财务管理转型势在必行，其必须向“互联网+财务管理”方向转型，建立财务共享服务中心，注重管理会计。将财务人员解放出来，重点精力投入到财务分析和成本控制中去；同时，加强业财融合和价值创造能力的培养，充分发挥参谋助手的作用。

　5.推行内部市场化管理制度 为进一步激发企业活力，以模拟市场化为模式，以创造经济价值为导向，以信息大数据为手段，构建全方位、立体化的内部市场化管理架构，实现生产成本的全过程管控，切实做到节支降耗，增加企业经济效益。完善的内部市场化管理制度必须包含：价格、结算、监督与考核三大体系，尽可能科学合理地制定各工序的单价，并运用价格来激发单位及职工的积极性。

　五、结论 在当前激烈的市场竞争环境下，煤炭生产企业必须树立企业的成本差异化管理战略，深入剖析每一项成本决策，推进技术经济一体化，从源头控制材料的成本投入，严控物资采购成本，大力推进修旧利废，深入推进内部市场化建设，多措并举地降低材料消耗。大力推进生产方式转变，充分利用先进生产力，降低人力资源成本。严控非生产性支出，统筹做好各产业板块之间的税费筹划工作，依法合规降低税费负担。在保证安全、产量、煤质的前提下，对煤炭成

　本进行精细化管理，全要素地提升成本管控水平，将成本管控作为企业经营管理的核心，实现企业经济效益的持续提升。

　参考资料：

　[1]牛克洪.煤炭企业精细化管理[M].北京：煤炭工业出版社，2008. [2]吴大军.管理会计[M].大连；东北财经大学出版社，2010. [3]雷 H.加里森等.管理会计[M].北京：机械工业出版社，2017. [4]王杰云等.煤炭企业材料成本管控的实践创新[J].财务与会计，2016（7）：30-32. [5]刘同海.煤炭企业成本控制策略探讨[J].科技视界·能源科技，2013（6）：145. 《企业改革与管理》2020 年第 11 期

篇三：煤炭生产企业成本管理影响因素及管理策略

煤炭企业管理体制与管理制度的完善，要求企业必须加强生产经营的成本核算，提高企业的管理效率。但是，煤炭企业在生产与经营的过程中，煤炭企业没有将煤炭成本的核算内容与成本费用列支标准进行有效的管理，并将其调整到煤炭企业的生产成本中。因此，煤炭成本的核算是影响煤炭企业的生成与发展的重要因素之一。一、煤炭企业成本核算的影响因素成本是企业的生产与经营的人力、物力和财力总的耗费，也是企业不同的生产经营阶段的反映，由于煤炭企业在生产与经营的过程中成本构成与其他企业有着明显的不同，企业成本的构成具有明显的特性性。（1）生产过程中的原材料不构成企业生产的产品实体。用于企业煤炭开采生产的设备主要是辅助材料消耗，如木材、坑木代用品、大型设备等都不是生产产品的实体，可以进行多次回收利用、大型材料、专用工具等都不构成产品实体，可以多次地进行回收复用。（2）煤炭生产成本受矿井的实际情况限制。煤炭企业的矿井受地质构造、储量、品位等条件限制，直接影响着煤炭的生产成本，例如煤层埋藏的深浅、煤层的厚度、地质构造等情况不同，在生产过程中的辅助成本也不相同，为了有效的处理水、火、断层、瓦斯等情况，还必须需要一些其他生产辅助设备与安全保护费用，这些都是煤炭企业的生产成本。（3）地质勘测的成本费用。煤炭企业在探明地质构造和煤炭储量、煤层结构时，需要成本费用，在进行煤层开采时，还需要提前做好各种准备，由于所开采地的地质条件存在差异，在开采的过程中存在难度、开采的工艺尽不相同，采用的采煤的方法、设备的配置等都影响着煤炭企业的生产成本。（4）体力劳动消耗多，工资成本比重较大。由于煤炭企业的生产需要大量的工作人员，在矿井下的工作环境比较艰苦，工作强度大，工人的体力劳动消耗比较大，需要对工人有较多的补贴，也构成了煤炭企业的生产成本。二、煤炭企业成本核算与管理中存在的问题煤炭企业的成本核算需要结合具体工作情况进行分析，结合煤炭企业生产成本的构成情况，制定相应的措施。但是，在实际生产的过程中，煤炭企业的生产成本核算管理还存在如下的问题：（1）煤炭企业的成本核算管理人员的思想观念需要进一步提高。一直以来，煤炭企业员工的观念都停滞不前，没有结合煤炭企业生产的实际情况，制定有效成本核算办法，对企业生产的投入与产出处理的不够到位，导致煤炭企业的成本核算比较混乱，虽然认识到投入是产出的必要途径，但是没有认识到成本核算与管理在生产与管理中的作用，这种管理方式必然会给煤炭企业的成本管理带来问题。（2）煤炭企业的成本核算基础薄弱。目前，煤炭企业采用的成本核算方式，还是采用传统的成本核算方式，核算方法比较落后，没有充分的运行现代信息技术，来对企业的生产成本进行核算，或者是对企业的成本核算重视程度不够，没有学习其他企业的先进管理经验与管理方法。而有的煤炭企业对生产成本的核算还采用传统的手工核算的方法，导致核算工作比较缓慢，工作效率低下。随着煤炭企业的生产规模在不断的扩大，急需要煤炭企业能够改变成本核算的方式，以通过成本核算来提高企业的经济效率。（3）成本核算与管理的意识淡薄。目前，随着市场经济的而发展，大多数煤炭企业对生产的重视程度较高，也十分重视煤炭的产量，但是在生产的过程中，往往忽视了企业的成本管理与成本核算，忽视了企业的成本核算与管理对企业生产的监督作用。由于企业的领导对成本核算管理工作重视不够，没有将企业的成本核算与企业的绩效结合在一起，形成了企业工作人员的成本管理意识淡薄，导致企业在生产的过程中，一些企业成本核算管理存在着较大的漏洞，进而影响着企业成本核算管理的有效进行。（4）没有将环境治理与安全费用的提取计入到企业的生产成本中。由于煤炭企业属于高污染企业，在生产的过程中需要增加成本用于到环境治理中，特别是在低碳的环境下，煤炭企业还需要增加成本来治理环境，而在企业生产的过程中，没有将这部分支出作为成本核算的内容。同样，随着企业生产的安全问题出现，需要将企业生产的安全管理成本纳入到成本核算管理中。三、完善煤炭企业成本核算与管理的实施策略根据当前煤炭企业在生产过程中种种情况，需要详细的分析企业的生产的成本构成方式，将各种环境治理、安全费用、退出机制的费用都要求能够纳入到企业的成本核算管理中，保证企业成本核算管理的有效性。（1）树立全员成本意识。在煤炭企业生产的过程中，要求全部工作人员都要有明确的成本管理意识，企业的成本核算与管理不是一个人、或者一个部门能够完成的，需要企业的全部工作人员都要参与企业的成本管理中，明确成本核算管理对企业生产中的作用，需要每个员工的头脑里都形成节约成本的观念，树立成本节约的意识，在企业的生产过程中，形成良好的节约环境，使企业的“降支增效”成为员工行为规范，并采用有效的激励措施来保证企业员工的利益。同时，还需要煤炭企业可建立降低企业生产成本的考核制度，通过有效的考核制度，树立企业员工节约成本的意识，提高企业员工的积极性，这样不仅能够有效的提高企业的成本核算管理，还能在企业内部形成良好的工作环境。（2）加强对制度的建设。保证企业的成本核算与管理能够有效的进行，需要企业制定有效的管理制度，规范煤炭企业工作人员的日常行为，提高企业的工作效率。煤炭企业制定的各项规章制度要能够切合企业的实际情况，不能忽视其他因素对企业生产的影响，只有这样，企业的员工才能有效的执行企业的管理制定，才能提高企业成本核算；如企业的制度制定脱离了实际，不能将成本核算脱离企业的管理实际，导致员工很难执行或者是根本无法执行，制度成了虚设，这样给企业的成本管理就失去作用与意义。因此，必须从煤炭企业内建立起有效的成本核算与管理制度，并且严格按制度办事，进而能够有效的提高企业的生产成本的控制。（3）实行预算控制管理制度。煤炭企业的生产经营要求投入的对煤炭企业成本核算的几点探讨◆赵智莹（中国神华能源股份有限公司哈尔乌素露天煤矿 内蒙古 鄂尔多斯 010300）【摘要】煤炭企业的成本核算对企业的发展具有十分重要的作用，它能够有效的对企业的生产与经营进行监督，提高企业资源的使用效率。通过对煤炭企业的成本核算影响因素进行分析，并探讨了煤炭企业成本核算管理中常见的问题，最后指出了提升煤炭企业成本核算效率的实施策略。【关键词】煤炭企业 成本核算 生产经营作者简介：赵智莹（1971-），女，汉族，本科，高级经济师,内蒙古包头市人，工作单位：中国神华能源股份有限公司哈尔乌素露天煤矿，从事核算工作。

　（下转第 24 页）财会探析14万方数据

　成本比较大，在实际生产的过程中有必要实行完善的预算控制制度，将企业的生产过程中的每一项开支都列入到成本预算中，同时还有结合其自身的情况制定合理的成本预算控制计划，调动各个部门的积极性，根据煤炭企业生产的量化规律，对企业生产的成本预算实施弹性目标成本控制与管理的方法。根据企业的生产目标，煤炭企业生产成本的预算还需要制定企业的生产过程中的消耗定额，将其控制在一定的范围内，根据企业内部的生产要求，并详细的制定个各项成本的控制与监督策略，使得企业的成本预算能够做到准确无误。（4）加强定期成本预算分析。在生产的过程中，制定企业生产成本定期预算的方式，这样能够方便实施有效的成本控制，定期的成本预算分析需要做到如下要求：第一，通过提供的核算资料对煤炭企业的生产与经营进行分析，并成本预算的执行效果进行评价分析，有利于提高企业的经济效益。第二，对企业生产过程中出现的成本超降或者超标的问题进行分析，找出哪些因素可以对成本的高低造成影响，并采用有效的措施来消除这种影响。第三，更新观念，扩大视野，积极的借鉴其他企业在成本预算控制中采取的策略，并结合企业的实际，制定出有效的成本预算管理与控制办法。第四，在企业的外部生产经营情况发生变化时，要及时的制定新的成本预算控制管理方法，以应对出现的新情况。因此，煤炭企业要对成本分析制度予以完善，加强对成本预算的监督与管理，提高企业的成本管理水平。四、小结煤炭企业的成本核算是一项十分重要的工作，要求工作人员能够认真仔细的对企业的生产成本进行核算，并能够结合企业的实际情况，将各种可能出现的情况综合考虑，及时的调整企业成本核算的办法，通过完善企业的成本核算管理策略，来促进煤炭企业生产与经营的可持续发展。参考文献：[1]朱玉晶.煤炭机械企业成本核算信息化研究[J].北万工业大学,2015，(12).[2]孟昭海.机械制造业成本核算系统的设计方法探讨[J].中国新技术新产品,2014，(3).[3]左濡军.新会计准则下的煤光企业成本核算的现状和万法[J].经营管理者,2015，(2).[4]王晓东.完善煤光企业产品成本核算探讨[J].经营管理者,2016，(3).16.016％，11.056％。累计达到 92.495％。（4）建立旋转成分矩阵。采用方差最大法，对因子载荷矩阵实行正交旋转，得到较理想的因子载荷矩阵。（三）对我国房价影响因素的解析(1)因子命名。由表 4 可知，变量 X5、X7、X8、X11 对第一主因子影响很大。其中，人均地区生产总值反映了地区经济发展水平，城镇居民人均家庭收入决定了居民购房能力，第三产业占比反映了服务业的发展程度，对于拉升地区经济有重要作用。变量 X1、X2、X3 对第二主因子的影响较大，说明第二主因子主要由房地产开发投资完成额、施工房屋建筑面积、房屋销售面积构成。这三个因子反映了房地产市场投资、销售等情况，因此定义为房地产市场因子。第三因子在人均道路面积、人均绿地面积上有较高载荷，反映了交通和环境方面的因素，定义为交通环境因子。第四主因子由房价增长率单独构成，由于房价增长率可以作为人们对未来房价走势的预期，因此定义为预期因子。通过提取这 4 个因子可以基本反映全部指标的信息，所以决定用 4 个新变量来代替原来的 11 个变量。（2）计算因子得分。根据表 2 及方差贡献率值可计算各公共因子的得分，得分可以反映受此因子影响的程度。计算各地区的综合得分：F=(35.207×F1+30.215×F2+16.016×F3+11.056×F4)/92.495四、结论（一）城市化加速造成住房需求的旺盛地区的城市化进程、城市人口数量，在客观上决定了对房屋需要的规模。从表 6 可以看出，东部地区城市的经济因子得分相对较高，说明在东部经济基本面的因素是抬高房价的重要原因。中国东部沿海地区经济相对发达，城市化进程高，家庭小型化和分散化的速度快，使得对房屋需要的增加也较快。上海、广州等地区吸引大量外来打工人口，不管是购房还是租房，都会在一定程度上形成对住房供给的压力；北京、南京作为中国重点教育基地，每年大量高校毕业生在当地就业，也成为住房的急切需求者。另外，很多具有隐性收入的人将在北京、上海、广州这样一些经济发达的城市购房，作为一种身份的象征，从而哄抬了房价。（二）政策执行不力以及投资渠道缺乏阻碍宏观调控实施中国许多地区房地产投资在总投资中占相当大比重，如上海就保持在 40％左右，浙江、广东等也超过 30％。由于房地产税收收入和土地出让收入是地方财力的重要支撑，地方政府为追求政绩，当然不希望房价下降。因此助长了官员抵制和化解调控政策的心态，为部分开发商违规行为开绿灯，推动房价上涨。另外，中国股市发展不成熟，银行利率偏低。商品房投资作为风险相对较小、不用太多专业技术的投资渠道受到投资者的青睐。在 2003 年以前，深圳、上海、北京是中闺房产行业最兴盛的城市。而自 2003 年以来，由于以上城市的可居住资源减少和相关政策出台，使房产行业的经营地有所转变，重庆就成为中国几个新星的房地产地之一。（三）居民消费观念转变导致房地产需求的增加近几年居民的消费观念正由原来的“居住型”向“享受型”转变，原来的一次性购房、一步到位的思想也逐步改变，这在一定程度上也刺激了房地产业的发展。人民生活水平提高后，对于二次置业的人来说，都想购买大一些。居住环境舒适一些的房屋。比起中国一线城市可居住资源减少(如表 3 所示)，南京、杭州、合肥、成都在第三主因子上的得分较高，这些文化特色鲜明、人居环境优越的二线城市正吸引着越来越多的投资者。（上接第 14 页）经济研究24万方数据

篇四：煤炭生产企业成本管理影响因素及管理策略

产品成本管理 一、 煤炭企业的成本特点 （一）

　原煤生产不消耗原材料， 生产中消耗的原材料都不构成产品实体， 只有对产品的形成起促进作用或创造正常劳动条件作用的辅助材料， 在原煤成本结构中， 材料费用所占比重较大， 一般约 1/3 左右， 而且大部分回收复用。

　（二）

　原煤生产包括掘进、 回采、 运输、 维修、 通风、排水等过程， 这些过程所发生的费用都由原煤成本自担， 但是在这些过程中只有回采阶段出煤， 其它阶段不出煤， 或出煤甚少， 而维修通风、 排水等阶段费用支出的多少基本上不受原煤产量变化影响， 在原煤产品成本结构中， 固定费用所占比重较大， 一般占 60%以上。

　（三）

　原煤生产是地下作业， 劳动强度大， 需要劳动力多， 因此工资在原煤成本中所占的比重大。

　（四）

　原煤产品成本的高低受自然条件影响很大， 如煤层埋藏深浅， 煤层原薄地质构造变化， 涌水量大小等都会对原煤成本产生决定性的影响。

　二、 煤炭企业成本的新思路 （一）

　抓成本管理必须先抓“人本管理”

　成本是人类管理的， 也是由人类操作的， 企业的管理人员不仅要有管理能力， 还应有人文精神， 是否重视人才培养是一个企业成救的关键，“体内有魄”“目中有人”， “心中有

　德”， “腹内有才”“眼内有神”“人格有操” 是衡量管理人员称职与否的标准， “成本诚可贵” 人本价更高， 没有一支高素质的管理队伍， 企业的生命之权不会常青。

　（二）

　要树立成本管理的战略思想 1、 原配思想， 强化成本管理的思想要与企业的基本战略相匹配， 同时要与企业不同阶段的发展相适应。

　2、 源流管理思想， 即控制成本要从成本发生的源流着手。

　3、 成本管理的方法， 措施的融入思想， 成本管理的办法要融入各部门业务劳动和管理活动中去， 成本管理的理念要融入员工的头脑中去。

　（三）“成本区决” 的决策功能 市场决定价格， 企业必须实行“成本否决， 工资负方”的决策功能。

　C 的即定目标不能实现， 超额部分便由 V 来的补定。

　这是企业发展的硬道路。

　（四）

　成本管理除降低成本外， 还应讲成本效益原则。

　要树立多花钱， 多赚钱的观念， 提高成本如能带来高于成本的利润就可以， 脱离成本效益原则而一时地强调降低成本会产生负面效应。

　（五）

　通过市场方式来降低成本 发展规模效应， 全球经济一体化使得各行业零部件的生产达到专业化， 通用化、 标准化和规模化， 煤炭企业再发展

　“大而全、 小而全” 是行不通的， 必须利用外部的力量提高自身的竞争力， 有新经济环境下， 生产条件下变化高技术的运用， 给煤炭企业的生产经营环境带来很大震动， 特别是对成本和费用的管理影响至深， 本文将透视在煤炭企业经济运行的特征， 探讨煤炭成本管理的发展。

　一、 新经济条件下煤炭经济运行的特征 （一）

　生产自动化程度越来越高 煤炭企业近几年在生产技术上发生了重大变革， 其主要特征是生产者的自动化运用程度提高， 计算机辅助设计， 制造， 生产安全技术投入技术含量高的采掘机械广泛使用， 在产量规模扩大的前提下， 产品成本大幅度降低。

　（二）

　产品个性化特征越来越明显 煤炭企业一直被认为是单一产品企业， 地面赋存的资源决定着企业的发展。

　随着市场化进程的深入， 每个客户对煤炭产品的性质要求不尽相同， 企业根据客户对煤炭产品的特殊要求经过采、 洗、 储后进行资源的配置， 量体裁衣， 最终达到客户对产品的需求， 近几年配煤技术不断发展， 煤炭产品个性化特征， 变的很明显。

　（三）

　销售市场化范围越来越宽广 煤炭市场从单一计划经济起出后， 呈现出丰富多彩的内涵， 跨行业， 跨地区扩大销售范围， 一户一策的销售策略，依据成本制订的多样价格等诸多市场要素， 要求我们利用成

　本的优势合理准确地反映出产品投入与产出的关系， 在激烈的市场竞争中获取更多的份额。

　（四）

　经营一体化进程越来越快 由于经济资源在一定区域中的流动和组合， 资源的配置不要体制地区的限制， 企业的重视实现了 生产经营的区域化， 企业的资本， 人力技术的流动化， 使生产经营活动突破了空间的一定限制， 可以使同样的资金投入取得的最佳经济效益， 也使成本要素得到最佳配置。

　（五）

　管理信息化交流越来越便捷 网络技术和数字计算技术大规模的应用， 技术信息和管理信息相互结合， 形成了有效的信息群， 信息的生成， 使用，交流能在极短时间内完成， 企业的决策都可以很快将信息在掌握中， 对生产经营管理进行透时决策。

　二、 煤炭成本管理的发展 新的经济条件下煤炭企业经营动作特征， 必将影响煤炭成本预测， 控制、 核算、 分析， 考核的管理， 主要表现在：

　（一）

　成本管理理念的更新 在新经济环境下， 企业树立战略成本管理的新观念， 所谓战略成本是指在增强企业竞争力的同时进行的成本管理，它与使统成本管理的最大区别是：

　分析企业外部环境发展过程的成本。

　传统成本管理观念认为成本管理就是对产品生产成本的管理， 主要是事后核算， 作一些简单的成本分析， 因

　则导致成本管理模式单一， 管理目标狭窄， 管理手段落后，经济因素的变化影响煤炭企业经济动作的特征， 迫使企业的变传统成本管理观念， 管理模式， 运用高新技术， 通过全员成本管理和全过程成本管理， 实现战略成本管理， 企业全体成员参与成本管理， 人人树立降低成本， 节约开支的意识。改变过去只限于成本管理的专职人员参与的成本专业管理，使成本降低到最低。

　（二）

　煤炭成本预测的公正合理 按照成本要素， 在较长时期和较稳定的产品条件下， 由财务部门在计划、 生产、 劳资， 设备等部门的配合下， 分别确定各所属生产单位完成产量的物耗， 人员数量、 生产岗位等技术参数， 由此产生成本的分项计划， 再同下属单位进行沟通， 最终汇总确立“计划成本” 作为各下属单位的经营考核指标， 在执行过程中根据生产条件变化以计划成本为基础进行客观性因素调整。

　（三）

　随着市场经济的发展， 非物质因素进入产品价值，与之相适应。

　成本预测和控制的内涵亦应扩展到非物质成本， 如人力资源成本， 服务成本、 环境成本等， 企业管理的重心由内部转向外部研究分析各种成本亦是管理的一项重要内容。

　（四）

　成本管理手段更加先进 在新的环境下， 计算机技术、 信息技术的发展必须将使

　成本管理的方式更加先进， 从 20 世纪 60 年代的物料需求计划， 发展到 50 年代的制造资源计划， 90 年代末期的企业资源计划， 企业管理的方式产生了 巨大的变化， 计算机管理环境下的企业资源管理系统已把市场预测， 物资采购， 产品设计， 产品计划、 生产、 财务、 销售工程技术等个环节一体化。成本管理手续只有不断进步， 才能满足成本管理日益提高的要求， 才能更利用企业管理的发展。

篇五：煤炭生产企业成本管理影响因素及管理策略

管理论文-浅谈煤炭战略成本管理

　【摘要】

　文章从战略成本管理与传统成本管理的区别入手， 对煤炭企业研究和推行煤炭战略成本管理的现实意义进行了阐述， 指出煤炭战略成本管理是寻求成本优势， 进而转化为竞争优势， 最终形成核心竞争力的有效手段。

　【关键词】

　煤炭； 战略； 成本管理

　煤炭企业要保持长期的竞争优势就必须加强战略成本管理， 煤炭战略成本管理已成为煤炭企业经营管理的核心内容之一。

　战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身 及来自企业外部的分析资料， 帮助管理者形成和评价企业战略， 从而创造竞争优势， 以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。

　传统成本管理主要是通过对煤炭生产过程的成本控制， 达到降低成本、 提高经济效益的目的。

　随着煤炭行业战略管理理论与方法的广泛应用， 人们越来越认识到，传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统， 已不能适应这一管理环境的变化， 不能够为企业战略管理提供决策有用的成本信息。

　 一、 传统煤炭成本管理的缺陷

　一是传统煤炭成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费， 而对企业外部环境的分析则很少考虑， 从而表现出与战略管理的极不适应， 尤其 2007年国家提高焦煤资源税标准、 山西省开征煤炭三项基金等政策的出台， 以及 CPI的迅猛增长， 使煤炭成本管理表现出极强的危机感。

　 二是传统煤炭成本管理的目 标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本， 来谋取成本的最小化和利润的最大化， 这是难以同要求可持续发展的煤炭企业战略管理目 标相协调的。

　客观地说， 传统煤炭成本管理是以牺牲煤炭企业职工的生产和生活环境、 降低职工薪酬甚至是降低安全成本来实现煤炭企业的成本优势， 这样煤炭工人收入明显低于石油、 钢铁等其它能源行业， 产煤区成为重点

　的环境污染区， 煤炭企业难以留住高技术人才， 煤炭行业处于低水平的竞争， 成本优势未能转化成竞争优势， 难于实现企业的战略目标。

　 三是传统煤炭成本管理所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、 规范和约束， 为实现近期的经营目标服务。

　而战略管理从本质上来讲是一种前瞻性管理， 即我们通常所说的“站得高看得远” ， 战略管理的重点不在于战略的实施，而在于战略的决策。

　因此， 依靠传统成本管理系统的管理方法和手段是不能提供出战略决策所需要的成本信息的。

　 四是传统煤炭成本管理对决定成本高低的因素分析不全面， 它有形无形地阻碍了管理者的视野， 约束着成本管理的创新和运用。

　战略管理要求对企业进行全面的分析， 进而为战略决策提供各种方案， 通过对关键因素的分析、 加工和处理，为战略决策的正确性提供信息支持。

　 二、 加强煤炭战略成本管理的现实意义

　（一）

　煤炭战略成本管理是现代市场经济和竞争的必然结果

　近几年国际石油价格的飚升， 我国 GDP 能耗一直居高不下， 这使得我国煤炭战略成本的管理越来越受到重视。

　由于煤炭是不可再生能源， 国家已陆续出台相关政策， 将煤炭的资源成本、 环境成本、 转产成本和退出成本纳入成本核算体系，在煤炭战略成本管理中， 要站在煤炭行业可持续发展的高度， 全面考虑煤炭的成本。

　 （二）

　研究与实施战略成本管理， 有利于改善和加强煤炭企业的经营管理

　在现代企业管理中， 战略管理在理论研究上已经取得了丰硕的成果， 在实践中， 许多煤炭大集团的企业战略研究机构更多的着眼于经营战略管理方面， 追求将企业做大， 但要把企业做强， 则需要加强战略成本管理。

　 （三）

　建立和完善现代战略成本管理体系， 是加强企业成本管理的必然要求

　在现代成本管理中， 战略成本管理占有十分重要的地位， 它突破了 传统成本管理把成本局限在微观层面上的状况， 把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域， 有利于企业正确地进行成本预测、 决策， 从而正确地选择企业的经营

　战略， 正确处理企业发展与加强成本管理的关系， 提高企业整体经济效益。

　 （四）

　煤炭战略成本管理有利于更新成本管理的观念

　在传统煤炭成本管理中， 成本管理的目的被归结为降低成本。

　煤炭行业历来就有“双增双节” 、 修旧利废的优良传统， 节约成了 降低成本的基本手段。

　一些小型煤炭企业以降低安全成本和克扣工人工资的做法来获取短期的经济效益， 导致了煤炭行业的无序竞争， 最终还可能引发重大的矿难事故， 而战略成本管理则是从企业长期发展战略来实施成本管理， 以保持企业的长期竞争优势。

　三、煤炭企业战略成本管理的方法措施体系

　（一）

　煤炭战略成本分析体系

　成本控制战略的制定与实施首先需要一套完整、 科学的分析方法体系， 通过对成本管理的外部环境、 企业内部条件以及煤炭市场形势的分析， 揭示企业的相对成本地位、 可利用的外部机会和内部优势， 提示企业可能面临的威胁和存在的弱点， 以利于企业明确成本管理的重点内容和应该采取的战略措施。

　战略成本分析的内容包括三个方面：

　一是影响煤炭成本的环境分析； 二是企业内部条件分析；三是竞争对手成本分析。

　战略成本分析方法主要包括四个内容。

　 1. 价值链分析和成本动因分析。

　价值链分析的任务就是要确定企业的价值链， 明确各价值活动之间的联系， 提高企业创造价值的效率， 增加企业降低成本的可能性， 为企业取得成本优势和竞争优势提供条件； 成本动因分析是对引起成本发生和变化的原因进行分析， 识别和分析成本动因有助于认识企业相对成本地位及其形成和变化的原因， 为强化成本管理提供有效途径。

　 2. 煤炭成本抉择关系分析。

　成本管理中， 涉及诸多的相互对立、 相互冲突的成本动因， 一项成本管理措施的实施往往会引起不同方面的成本发生反向变化，尤其是煤炭成本。

　由于其同时关联到安全、 质量、 效率、 价格和矿区环境等因素，这些错综复杂关系的存在使成本管理面临一系列的抉择关系分析。

　 3. 成本优势分析。

　取得成本优势和竞争优势， 有赖于对煤炭市场竞争态势和竞争对手的分析， 通过这种分析， 揭示竞争对手的价值链、 其所采用的基本战略

　和其降低成本的战略措施， 以此明确企业的相对成本地位和企业应该采取的成本改进措施。

　 4. 成本的优势——弱点——机会——威胁分析。

　成本是企业业务活动过程、环境影响因素和企业内部条件相互作用的结果， 受到煤炭市场环境、 煤炭产业政策和企业内部条件的强烈影响。

　企业有必要从战略角度分析环境对企业成本可能带来的受益机会和应当回避的威胁， 以便结合内部条件分析的结果采取必要的战略措施。

　 （二）

　煤炭成本管理的控制体系

　战略成本分析为明确应该采取的战略方法和措施提供了依据。

　为了 满足获取成本优势、 提高企业利润和降低成本的要求， 企业需要采取有力措施、 运用科学的方法控制成本， 为此产生了对成本管理的战略方法和措施的需要。

　成本管理的战略控制体系方法可以综合概括为：

　 1. 以改变成本发生的基础条件为目的的方法措施。

　成本的源流管理思想揭示出， 控制成本发生的基础条件是成本降低的根源。

　以改变成本发生的基础条件为目的的方法措施主要有：

　重构价值链； 控制成本动因； 长期成本计划与目标成本管理。

　 2. 以日常成本管理为主要目的的方法措施。

　以日 常成本管理为主要目的的方法措施主要是一些制度性控制方法。

　制度性控制方法是指能够通过制度进行规范， 并有可能与成本核算制度结合运用的方法， 主要包括责任成本制度、 定额成本指标等。

　 （三）

　煤炭成本管理保障措施及绩效评价体系

　成本管理保障措施是为了 保证成本管理方法措施的有效性和保证成本管理方法措施的顺利实施而建立的各种规范， 它包括制度保障体系和组织保障体系。建立成本管理保障措施主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范， 以及通过对组织结构的设定、 职能的划分与分工等， 来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、 有利于进行成本管理的方式进行。

　这些措施的功能不直接作用于成本发生过程本身， 而是对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束。

　另外， 在激烈的市场竞争环境中， 为了 及时了 解环境、 内部条

　件和竞争对手的变化可能带来的机会与威胁， 还应该建立成本预警分析系统， 以对外部环境、 竞争对手及企业自身 条件的变化进行长期的观察， 对可能出现的重大变化、 面临的机会和威胁作出及时的预报， 使企业能够有充裕的时间做出反应。因而， 成本管理保障措施体系包括制度保障体系、 组织保障体系和成本预警分析系统三个方面。

　同时， 建立成本管理绩效的评价体系也是战略成本管理方法措施体系的重要内容。

　 【参考文献】

　 ［1］

　乐艳芬. 战略成本管理与企业竞争优势［M］ . 复旦大学出版社， 2006.

　 ［2］

　夏宽云. 战略成本管理［M］ . 立信会计出版社， 2000.

　 ［3］

　陈轲. 企业战略成本管理研究［M］ . 中国财经出版社， 2001.

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