国内绩效考核研究现状有什么3篇

国内绩效考核研究现状有什么1　　绩效管理定义　　人力资源管理学家、北京工商大学教授李业昆在《绩效管理系统研究》一书中提到绩效管理是从员工绩效管理出发,实现员工绩效管理与组织的绩效管理的整合,包括绩效下面是小编为大家整理的国内绩效考核研究现状有什么3篇,供大家参考。

国内绩效考核研究现状有什么1

　　绩效管理定义

　　人力资源管理学家、北京工商大学教授李业昆在《绩效管理系统研究》一书中提到绩效管理是从员工绩效管理出发,实现员工绩效管理与组织的绩效管理的整合,包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效效果应用等一系列环节的一个完整的系统。崔凤玲提出,绩效管理是有助于提高员工绩效、使实际工作方向与企业战略目标相一致的管理者与员工沟通的过程,在这个过程中,员工和企业都会成长。南京大学的教授赵曙明在书籍《绩效管理与评估》中指出绩效管理就是为了更有效地实现组织目标,由专门的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技术和方法与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效的诊断与提高的持续改进组织绩效的过程。武汉理工大学的老师盛运华等在《绩效管理作用及绩效考核体系研究》一文中指出绩效管理是员工与其直接主管之间的协议,共同协商、制定、评价工作目标的过程,它强调过程管理,注重管理过程中绩效计划的制定、员工之间的持续沟通、绩效考核、薪酬管理、人事决策与调整等各个阶段。

　　绩效考核技术

　　南京师范大学教授潘勤等在《绩效工资制与技能工资制的合理选择》一文中研究了基于员工绩效和能力的工资制度,我国的企业要么只采用技能工资制,要么只采用绩效工资制,所以他们提出企业应将这两种方法综合起来实施。清华大学客座教授张鼎昆在文章《人类绩效技术及其在企业中的应用》中研究了人类绩效技术,他认为绩效技术最大的价值在于其实践性,根据系统论可将组织中的挑选、训练、激励及其规划等全部归入绩效系统的范畴里,文中他还将罗森伯格于世纪末提出的人类绩效技术模型作了一些修正,从而绩效改进程序包括绩效分析、缘故分析、介入计划的制定和调整、变革管理和成效考核五个步骤。复旦大学管理学院的郑绍镰等人在《分成制与相对绩效评价机制及其效率研究》一文中强调了团队激励的重要性,给分成制里的考核指标分配了权重,还设计了团队成员的利益分享机制,这是对代理人绩效的相对评价机制。

　　企业绩效管理存在的问题

　　中央民族大学的老师张红梅指出问题在于企业管理者与员工沟通不够,导致员工对企业的战略目标不明确,而且企业对员工绩效的考核方法不科学。吕华认为我国企业在绩效管理的过程中,误把绩效考核当成绩效管理,管理者对员工考核时存在很强的主观性,评价指标过于定量化,绩效管理形式化他在《当前企业绩效管理工作中存在的问题与对策》一文中主张企业的绩效管理应以战略为导向,构建一个适合本企业的绩效管理体系。厦门大学教授朱建*指出企业绩效管理存在个常见问题绩效考核目的性不强考评标准不明确考评者主观性太强管理组与员工之间缺乏沟通考核流于形式考核结果不透明没有充分利用考核资源管理者对员工的态度易极端化绩效考评的方法不科学管理者个人原因如光环效应。

　　王新安在《*国有企业绩效管理中存在的问题及其对策选择》指出,我国的大多数国有企业都将绩效考核当成绩效管理,不重视绩效管理,没有与员工进行及时的沟通和交流。出现这个问题的原因部分是企业管理者自身观念的错误,他们认为绩效管理只是人力资源部门的.工作,忽视了绩效管理其实是一个体系,需要整个企业的沟通与配合。文中还提到了美国企业绩效管理,吸取经验,并提出相应的对策。蒋丽春指出企业绩效管理应该以人为本,不能只关注考评指标这些条条框框,她在《浅析我国企业绩效管理存在的问题及对策》中提出应构建出较为完善的激励体系,制定绩效计划之前应与员工进行沟通,实施计划的过程中也应定期与员工沟通,之后员工还要反馈。

　　*衡计分卡的研究

　　吕鹏指出在实施*衡计分卡之前,应该充分了解*衡计分卡的来源和基础。毕意文等人对*发起了研究,发现将*衡计分卡引入公共机构是很有可能的。郭娟等人认为不仅*可以引进*衡计分卡,而且营利性的组织比如企业也可以在绩效评估的时候使用*衡计分卡。我国于年和澳门进行了*衡计分卡在国家*和国有大型企业中实施的合作,主要是用于对*领导和企业管理者绩效的评估。不过*部门和企业始终是有差异的,在*衡计分卡的实施上也有所不同,夏谦研究了*衡记分卡在企业中的运用,也剖析了*机构中*衡记分卡的实施情况,同时还列出了两者的相同之处和不同之处。

　　自改革开放以来,*的企业不断向西方国家的企业吸取经验,学者也不断学习西方的先进理论,并将这些理论和经验运用到企业的实际运营中,也有所收获。虽然我国的学者在向西方借鉴的基础上有所创新,但创新成果很少,不是很有实践效果。我们应该继续努力,将相关理论与国内企业的管理和运营相结合,研究出适合我们自己的绩效管理体系。

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国内绩效考核研究现状有什么3篇（扩展1）

——国内绩效考核研究现状是什么3篇

国内绩效考核研究现状是什么1

　　(一)绩效考核标准缺乏合理性

　　在很多的企业发展中，对于绩效考核的标准都缺乏合理的设计，主要表现在没有完整的考核标准、现有的考核标准不能很好的与工作相对应、考核标准缺乏客观性、操作性较弱、考核标准无法量化等多个方面。企业实施绩效考核，如果没有设计合理的考核标准，很容易使考核评价流于主观形式，无法保证最终得到的考核结果的客观性。具体来讲，不合理的绩效考核设计标准主要导致三个方面的问题：一是对企业员工考核过程中，使用一些与员工工作无关的考核标准，这样就使得考核结果缺乏公正性、完整性。绩效评价标准的设计应该与员工的工作紧密联系起来，只有这样才能避免考核结果的片面性。二是很多企业在设计考核标准时夹杂了强烈的"主观感受，考核标准过于单一，最终使得考核工作无法得到全面的落实，员工对于考核标准也不能产生清晰的认识。三是在考核的过程中，评价标准缺乏对比，导致员工对考核结果缺乏信服度。

　　(二)绩效考核评价存在问题

　　在绩效考核的评价阶段，主要存在两个方面的问题：一方面评价者存在唯一性，很多企业的绩效考核评价者都是员工的上级领导，这就产生了评价信息的不对称性。只有上级领导，是不能完全了解下级每一位员工信息的，这样就使得评价结果过于主观。另一方面是评价者缺乏明确分工。一些企业的绩效考核评价设立了多个评价者，每一位评价者都能够修改员工的考核评语，而由于各个评价者处于不同的领导地位，其掌握的员工信息也就大不一样，这样在对员工进行考核时，就会发生考核意见不统一的情况。而且，员工如果不满考核结果，可能会把这种不满转嫁到领导身上，长久下去，很有可能使员工丧失对领导人的信任。

国内绩效考核研究现状是什么2

　　在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。具体目的有以下几点：  对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据;

　　组织对员工的绩效考评的反馈;

　　对员工和团队对组织的贡献进行评估;

　　对员工的薪酬决策提供依据;

　　对招聘选择和工作分配的决策进行评估;

　　了解员工和团队的培训和的需要;

　　对培训和员工职业生涯规划效果的评估;

　　对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

国内绩效考核研究现状有什么3篇（扩展2）

——绩效考核国内研究现状是什么 (菁选2篇)

绩效考核国内研究现状是什么1

　　国外企业绩效考核有着悠久的历史，美国军方于1813年开始采用绩效考核，到1842年美国联邦*开始对*公务员进行绩效考核。关于绩效内涵的研究，学术界普遍认同并赞赏的主要是Campbell等人提出的观点：绩效是员工控制自身与组织目标相关的行为。

　　对考核指标进行明确地研究是自20世纪30年代开始的。C.E.Schneier，R.IN.Beatly，C.S.Baired(1987)等人在论述“如何建构成功的绩效考核系统”时强调指出：最重要的是把握工作的本质，绩效评价的目标是减少评价时的"主观性所产生的偏差。为了更加明确地澄清绩效考核中的不确定性和模糊性，加拿大学者从可测量的角度提出了六条选择考核指标的标准，分别是确定性原则、可能性原则、客观性原则、非污染性原则、排他性原则和可验证性原则。

　　绩效的内涵决定了绩效考核工作是一项艰巨的管理任务，所以管理者必须根据企业的实际情况，潜心研究企业的现状并进行有效实施。同时考核方法的选择、指标的选取及其权重的确定、考核的标准和程序等都是影响其工作效果的重要因素。一直以来，绩效考核的研究总是国内外人力资源管理领域的热点，经过多年的发展虽然取得了丰硕的研究成果，但是不可否认，其理论实践和方法研究在很多具体领域仍然是空白，依然存在着争议，需进一步研究。

绩效考核国内研究现状是什么2

　　国外企业绩效考核有着悠久的历史，美国军方于1813年开始采用绩效考核，到1842年美国联邦*开始对*公务员进行绩效考核。关于绩效内涵的研究，学术界普遍认同并赞赏的主要是Campbell等人提出的观点：绩效是员工控制自身与组织目标相关的行为。

　　对考核指标进行明确地研究是自20世纪30年代开始的。C.E.Schneier，R.IN.Beatly，C.S.Baired(1987)等人在论述“如何建构成功的绩效考核系统”时强调指出：最重要的是把握工作的本质，绩效评价的目标是减少评价时的"主观性所产生的偏差。为了更加明确地澄清绩效考核中的不确定性和模糊性，加拿大学者从可测量的角度提出了六条选择考核指标的标准，分别是确定性原则、可能性原则、客观性原则、非污染性原则、排他性原则和可验证性原则。

　　绩效的内涵决定了绩效考核工作是一项艰巨的管理任务，所以管理者必须根据企业的实际情况，潜心研究企业的现状并进行有效实施。同时考核方法的选择、指标的选取及其权重的确定、考核的标准和程序等都是影响其工作效果的重要因素。一直以来，绩效考核的研究总是国内外人力资源管理领域的热点，经过多年的发展虽然取得了丰硕的研究成果，但是不可否认，其理论实践和方法研究在很多具体领域仍然是空白，依然存在着争议，需进一步研究。

国内绩效考核研究现状有什么3篇（扩展3）

——绩效考核的现状研究有什么

绩效考核的现状研究有什么1

　　(一)调查研究法

　　对于研究资料的收集，一是到企业及相关部门索取，包括统计资料、文字资料、图表资料以及典型材料等;二是结合研究问题深入现场，进行调查分析，获取第一手资料;三是利用图书报刊和相关文献查询，全面收集与绩效考核相关的资料及材料，了解企业绩效考核现状及存在的问题。

　　(二)定量分析和定性分析相结合

　　定量研究可以提高研究过程的科学性以及其成果的可信度，可以在指标设计及其权重计算等方面的研究中，采用定量分析方法。因为研究问题的模糊性和定量指标的选择都具有一定的主观性，所以仅靠定量方法是不可能解决所有问题的，因此我们选用二者相结合的方法。

　　(三)比较分析和综合研究相结合

　　通过研究国内外各种绩效考核理论，对企业常用的绩效考核方法对比分析，从总体上把握目标企业的绩效考核现状。在方法选择与考核内容确定研究中，主要通过比较与综合的方法，密切联系企业绩效管理实际，选择有效可行的绩效考核方法。

　　绩效考核是人力资源管理和实践的基础与核心，也有人称之为核心，在实际具体操作层面存在着很大的难度，它不仅关系员工评价的公正性，而且影响着企业的发展和核心竞争力的形成，因此是一个值得结合企业实际不断深入研究的重要课题。

国内绩效考核研究现状有什么3篇（扩展4）

——国内外对绩效考核现状的研究3篇

国内外对绩效考核现状的研究1

　　绩效管理定义

　　人力资源管理学家、北京工商大学教授李业昆在《绩效管理系统研究》一书中提到绩效管理是从员工绩效管理出发,实现员工绩效管理与组织的绩效管理的整合,包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效效果应用等一系列环节的一个完整的系统。崔凤玲提出,绩效管理是有助于提高员工绩效、使实际工作方向与企业战略目标相一致的管理者与员工沟通的过程,在这个过程中,员工和企业都会成长。南京大学的教授赵曙明在书籍《绩效管理与评估》中指出绩效管理就是为了更有效地实现组织目标,由专门的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技术和方法与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效的诊断与提高的持续改进组织绩效的过程。武汉理工大学的老师盛运华等在《绩效管理作用及绩效考核体系研究》一文中指出绩效管理是员工与其直接主管之间的协议,共同协商、制定、评价工作目标的过程,它强调过程管理,注重管理过程中绩效计划的制定、员工之间的持续沟通、绩效考核、薪酬管理、人事决策与调整等各个阶段。

　　绩效考核技术

　　南京师范大学教授潘勤等在《绩效工资制与技能工资制的合理选择》一文中研究了基于员工绩效和能力的工资制度,我国的企业要么只采用技能工资制,要么只采用绩效工资制,所以他们提出企业应将这两种方法综合起来实施。清华大学客座教授张鼎昆在文章《人类绩效技术及其在企业中的应用》中研究了人类绩效技术,他认为绩效技术最大的价值在于其实践性,根据系统论可将组织中的挑选、训练、激励及其规划等全部归入绩效系统的范畴里,文中他还将罗森伯格于世纪末提出的人类绩效技术模型作了一些修正,从而绩效改进程序包括绩效分析、缘故分析、介入计划的制定和调整、变革管理和成效考核五个步骤。复旦大学管理学院的郑绍镰等人在《分成制与相对绩效评价机制及其效率研究》一文中强调了团队激励的重要性,给分成制里的考核指标分配了权重,还设计了团队成员的利益分享机制,这是对代理人绩效的相对评价机制。

　　企业绩效管理存在的问题

　　中央民族大学的老师张红梅指出问题在于企业管理者与员工沟通不够,导致员工对企业的战略目标不明确,而且企业对员工绩效的考核方法不科学。吕华认为我国企业在绩效管理的过程中,误把绩效考核当成绩效管理,管理者对员工考核时存在很强的主观性,评价指标过于定量化,绩效管理形式化他在《当前企业绩效管理工作中存在的问题与对策》一文中主张企业的绩效管理应以战略为导向,构建一个适合本企业的绩效管理体系。厦门大学教授朱建*指出企业绩效管理存在个常见问题绩效考核目的性不强考评标准不明确考评者主观性太强管理组与员工之间缺乏沟通考核流于形式考核结果不透明没有充分利用考核资源管理者对员工的态度易极端化绩效考评的方法不科学管理者个人原因如光环效应。

　　王新安在《*国有企业绩效管理中存在的问题及其对策选择》指出,我国的大多数国有企业都将绩效考核当成绩效管理,不重视绩效管理,没有与员工进行及时的沟通和交流。出现这个问题的原因部分是企业管理者自身观念的错误,他们认为绩效管理只是人力资源部门的工作,忽视了绩效管理其实是一个体系,需要整个企业的沟通与配合。文中还提到了美国企业绩效管理,吸取经验,并提出相应的对策。蒋丽春指出企业绩效管理应该以人为本,不能只关注考评指标这些条条框框,她在《浅析我国企业绩效管理存在的问题及对策》中提出应构建出较为完善的激励体系,制定绩效计划之前应与员工进行沟通,实施计划的过程中也应定期与员工沟通,之后员工还要反馈。

国内外对绩效考核现状的研究2

　　绩效考核的引进

　　在国外,罗伯特于世纪采用绩效考核美国军队引进该形式是在年,而该国*是在年之后才引入的。对于世界经济的发展和时代的进步,绩效考核已不能适用于现在的组织。最早提出绩效管理的是美国学者奥布里,在这之后,各国学者开始对绩效管理进行了系统性的研究。

　　年,斯坦利西肖尔最先对企业的绩效管理进行了系统研究,他曾在《密执安商务评论》这本月刊上刊登了一篇文章,该文章指出将所有对企业绩效进行考评的标准以及这些标准之间的关系看成一个金字塔结构。虽然这种观点具有很强的逻辑性和综合性,但是斯坦利西肖尔忽视了企业的外部环境因素,只关注企业本身的内部因素。

　　全过程绩效管理

　　世纪快进入年代的时候出现了几个代表性观点。首先罗杰斯等人的主要观点是绩效应该从整体进行管理,他们于年指出在*里面实施绩效管理,绩效管理的组成部分是计划、改进和考察。

　　他们认为绩效管理强调目标管理,所有的经营活动都指向组织的战略目标,而组织内部的`人员并不是其重点。第二种意见认为绩效管理是对下属的工作及成果进行评估的过程。年,安史沃斯和史密斯指出绩效管理是有计划、评估、反馈三个步骤循环的过程。年,和指出绩效管理是由计划、管理、绩效考察三个步骤组成的。他们认为绩效管理应该以人为核心,管理者应该经常与员工就组织目标、绩效考评等问题进行沟通。第三种意见是第一种意见和第二种意见的归纳,即绩效管理既包括整体绩效管理,又包括下属绩效管理。等人指出,绩效管理周期模型的关键是找准方向。和指出,绩效管理周期模型注重具体的活动和时间安排。这个观点认为绩效管理将雇员的工作与组织目标联系在一起,有利于组织战略目标的实现。另外绩效管理还激励雇员,激发他们的潜力和创造力,改善组织绩效。

　　此外,维果茨基的最近发展区理论对绩效管理研究有很大的作用。维果茨基对心理学和社会学都有所研究,在国际上享有盛名。

　　他提出的最近发展区理论指出个体的发展水*有两种,一个是个体现在的发展水*,另一个是个体在其他人的帮助下未来会达到的水*。而最近发展区正是上述两者之间相差的部分。

　　维果茨基的最近发展区理论强调动态发展,所以绩效管理主张在管理员工的时候,应该积极鼓励员工,因为每个员工都有提高、改进的可能性。在企业中,管理者其实扮演的就是学校里教育者的角色,应激发员工的潜能,关注员工的成长。

　　世纪初,杜邦三兄弟在企业里实施财务比率金字塔和投入产出的绩效管理方法。世纪年代初,德尔和乔森这些会计学者给出了许多财务指标。由于工业时代的企业是以生产为主,关注生产效率,适合采取财务指标。世纪年代到年代,卡普兰等学者在他们共同的着作中揭露了单纯采用财务指标的诸多缺陷。只看财务指标,企业容易忽视顾客的需求,短期上虽然效益不错,但是长此以往企业很难支撑下去。

　　战略绩效管理

　　在全过程绩效管理阶段,学者们发现企业选取关键绩效考核指标是要以企业的战略为基础的。然而他们在选取了关键绩效考核指标之后,并没有很好地运用这些指标,完全脱离了企业的日常运营。

　　年,、、共同提出来绩效度量矩阵,但指标太简单。年,林奇与柯若斯添加了分层次度量,创造出与之前相比有很大进步的金字塔。年,哈佛大学管理学院、提出了*衡计分卡这一方法。年,企业将*衡计分卡用于企业中,度量指标是财务、客户、内部流程、学习和创新。年,尼利、阿达姆和肯尼利等人给出了绩效棱镜,这是一个度量体系,注重客户、雇员、股东和供应商等参与者,这个体系包括与企业有较大利害关系者对该企业发展及运营情况的意见、计划、过程、掌握的技能以及他们对企业的贡献度,较为复杂。

　　美国管理学家 和 研究了在传统绩效测评方面处于领先地位的十二家企业,提出了*衡记分卡 ,这是绩效管理理论方面的最新成果,他建议经营者从最关键的 个指标来观察企业顾客角度、创新和学习角度、内部业务流程角度、财务角度。*衡记分法一方面考核企业的产出上期的结果,另一方面考核企业未来成长的潜力下期的预浏,再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数,充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来,把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。

　　年,美国联邦*引入*衡计分卡来进行管理。指出在*运行的过程中,*衡计分卡有利于部门资源的有效使用,促进了战略目标的实现。在年同样研究了*的绩效管理,他认为在*因增加服务项目而增加的支出,可引入*衡计分卡来减少负面影响。年, 在着作《美国*中的*衡计分卡》中详细阐述了*引进*衡计分卡之后,工作效率如何得到提高。以上都是对*中*衡计分卡的研究,年尼温探索了*衡计分卡在*意外的组织中的实施,不过这些组织都是非营利性机构。自此之后,采取*衡计分卡作为来管理员工绩效的组织逐渐增多,也获得了更多的收益。

国内绩效考核研究现状有什么3篇（扩展5）

——国内外绩效考核的研究现状3篇

国内外绩效考核的研究现状1

　　人力资源管理学家、北京工商大学教授李业昆在《绩效管理系统研究》一书中提到绩效管理是从员工绩效管理出发,实现员工绩效管理与组织的绩效管理的整合,包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效效果应用等一系列环节的一个完整的系统。崔凤玲提出,绩效管理是有助于提高员工绩效、使实际工作方向与企业战略目标相一致的管理者与员工沟通的过程,在这个过程中,员工和企业都会成长。南京大学的教授赵曙明在书籍《绩效管理与评估》中指出绩效管理就是为了更有效地实现组织目标,由专门的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技术和方法与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效的诊断与提高的持续改进组织绩效的过程。武汉理工大学的老师盛运华等在《绩效管理作用及绩效考核体系研究》一文中指出绩效管理是员工与其直接主管之间的协议,共同协商、制定、评价工作目标的过程,它强调过程管理,注重管理过程中绩效计划的制定、员工之间的持续沟通、绩效考核、薪酬管理、人事决策与调整等各个阶段。

　　南京师范大学教授潘勤等在《绩效工资制与技能工资制的合理选择》一文中研究了基于员工绩效和能力的工资制度,我国的企业要么只采用技能工资制,要么只采用绩效工资制,所以他们提出企业应将这两种方法综合起来实施。清华大学客座教授张鼎昆在文章《人类绩效技术及其在企业中的应用》中研究了人类绩效技术,他认为绩效技术最大的价值在于其实践性,根据系统论可将组织中的挑选、训练、激励及其规划等全部归入绩效系统的范畴里,文中他还将罗森伯格于世纪末提出的人类绩效技术模型作了一些修正,从而绩效改进程序包括绩效分析、缘故分析、介入计划的制定和调整、变革管理和成效考核五个步骤。复旦大学管理学院的郑绍镰等人在《分成制与相对绩效评价机制及其效率研究》一文中强调了团队激励的重要性,给分成制里的考核指标分配了权重,还设计了团队成员的利益分享机制,这是对代理人绩效的相对评价机制。

国内外绩效考核的研究现状2

　　全过程绩效管理

　　世纪快进入年代的时候出现了几个代表性观点。首先罗杰斯等人的主要观点是绩效应该从整体进行管理,他们于年指出在*里面实施绩效管理,绩效管理的组成部分是计划、改进和考察。

　　他们认为绩效管理强调目标管理,所有的经营活动都指向组织的战略目标,而组织内部的人员并不是其重点。第二种意见认为绩效管理是对下属的工作及成果进行评估的过程。年,安史沃斯和史密斯指出绩效管理是有计划、评估、反馈三个步骤循环的过程。年,和指出绩效管理是由计划、管理、绩效考察三个步骤组成的。他们认为绩效管理应该以人为核心,管理者应该经常与员工就组织目标、绩效考评等问题进行沟通。第三种意见是第一种意见和第二种意见的归纳,即绩效管理既包括整体绩效管理,又包括下属绩效管理。等人指出,绩效管理周期模型的关键是找准方向。和指出,绩效管理周期模型注重具体的活动和时间安排。这个观点认为绩效管理将雇员的工作与组织目标联系在一起,有利于组织战略目标的实现。另外绩效管理还激励雇员,激发他们的潜力和创造力,改善组织绩效。

　　此外,维果茨基的最近发展区理论对绩效管理研究有很大的作用。维果茨基对心理学和社会学都有所研究,在国际上享有盛名。

　　他提出的最近发展区理论指出个体的发展水*有两种,一个是个体现在的发展水*,另一个是个体在其他人的帮助下未来会达到的水*。而最近发展区正是上述两者之间相差的部分。

　　维果茨基的最近发展区理论强调动态发展,所以绩效管理主张在管理员工的时候,应该积极鼓励员工,因为每个员工都有提高、改进的可能性。在企业中,管理者其实扮演的就是学校里教育者的角色,应激发员工的潜能,关注员工的成长。

　　世纪初,杜邦三兄弟在企业里实施财务比率金字塔和投入产出的绩效管理方法。世纪年代初,德尔和乔森这些会计学者给出了许多财务指标。由于工业时代的企业是以生产为主,关注生产效率,适合采取财务指标。世纪年代到年代,卡普兰等学者在他们共同的着作中揭露了单纯采用财务指标的诸多缺陷。只看财务指标,企业容易忽视顾客的需求,短期上虽然效益不错,但是长此以往企业很难支撑下去。

　　战略绩效管理

　　在全过程绩效管理阶段,学者们发现企业选取关键绩效考核指标是要以企业的战略为基础的。然而他们在选取了关键绩效考核指标之后,并没有很好地运用这些指标,完全脱离了企业的日常运营。

　　共同提出来绩效度量矩阵,但指标太简单。年,林奇与柯若斯添加了分层次度量,创造出与之前相比有很大进步的金字塔。年,哈佛大学管理学院、提出了*衡计分卡这一方法。年,企业将*衡计分卡用于企业中,度量指标是财务、客户、内部流程、学习和创新。年,尼利、阿达姆和肯尼利等人给出了绩效棱镜,这是一个度量体系,注重客户、雇员、股东和供应商等参与者,这个体系包括与企业有较大利害关系者对该企业发展及运营情况的意见、计划、过程、掌握的技能以及他们对企业的贡献度,较为复杂。

　　美国管理学家 和 研究了在传统绩效测评方面处于领先地位的十二家企业,提出了*衡记分卡 ,这是绩效管理理论方面的最新成果,他建议经营者从最关键的 个指标来观察企业顾客角度、创新和学习角度、内部业务流程角度、财务角度。*衡记分法一方面考核企业的产出上期的结果,另一方面考核企业未来成长的潜力下期的预浏,再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数,充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来,把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。

　　美国联邦*引入*衡计分卡来进行管理。指出在*运行的过程中,*衡计分卡有利于部门资源的有效使用,促进了战略目标的实现。在年同样研究了*的绩效管理,他认为在*因增加服务项目而增加的支出,可引入*衡计分卡来减少负面影响。年, 在着作《美国*中的*衡计分卡》中详细阐述了*引进*衡计分卡之后,工作效率如何得到提高。以上都是对*中*衡计分卡的研究,年尼温探索了*衡计分卡在*意外的组织中的实施,不过这些组织都是非营利性机构。自此之后,采取*衡计分卡作为来管理员工绩效的组织逐渐增多,也获得了更多的收益。

国内绩效考核研究现状有什么3篇（扩展6）

——国内外绩效考核研究现状3篇

国内外绩效考核研究现状1

　　绩效管理定义

　　人力资源管理学家、北京工商大学教授李业昆在《绩效管理系统研究》一书中提到绩效管理是从员工绩效管理出发,实现员工绩效管理与组织的绩效管理的整合,包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效效果应用等一系列环节的一个完整的系统。崔凤玲提出,绩效管理是有助于提高员工绩效、使实际工作方向与企业战略目标相一致的管理者与员工沟通的过程,在这个过程中,员工和企业都会成长。南京大学的教授赵曙明在书籍《绩效管理与评估》中指出绩效管理就是为了更有效地实现组织目标,由专门的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技术和方法与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效的诊断与提高的持续改进组织绩效的过程。武汉理工大学的老师盛运华等在《绩效管理作用及绩效考核体系研究》一文中指出绩效管理是员工与其直接主管之间的协议,共同协商、制定、评价工作目标的过程,它强调过程管理,注重管理过程中绩效计划的制定、员工之间的持续沟通、绩效考核、薪酬管理、人事决策与调整等各个阶段。

　　绩效考核技术

　　南京师范大学教授潘勤等在《绩效工资制与技能工资制的合理选择》一文中研究了基于员工绩效和能力的工资制度,我国的企业要么只采用技能工资制,要么只采用绩效工资制,所以他们提出企业应将这两种方法综合起来实施。清华大学客座教授张鼎昆在文章《人类绩效技术及其在企业中的应用》中研究了人类绩效技术,他认为绩效技术最大的价值在于其实践性,根据系统论可将组织中的挑选、训练、激励及其规划等全部归入绩效系统的范畴里,文中他还将罗森伯格于世纪末提出的人类绩效技术模型作了一些修正,从而绩效改进程序包括绩效分析、缘故分析、介入计划的制定和调整、变革管理和成效考核五个步骤。复旦大学管理学院的郑绍镰等人在《分成制与相对绩效评价机制及其效率研究》一文中强调了团队激励的重要性,给分成制里的考核指标分配了权重,还设计了团队成员的利益分享机制,这是对代理人绩效的相对评价机制。

　　企业绩效管理存在的问题

　　中央民族大学的老师张红梅指出问题在于企业管理者与员工沟通不够,导致员工对企业的战略目标不明确,而且企业对员工绩效的考核方法不科学。吕华认为我国企业在绩效管理的过程中,误把绩效考核当成绩效管理,管理者对员工考核时存在很强的主观性,评价指标过于定量化,绩效管理形式化他在《当前企业绩效管理工作中存在的问题与对策》一文中主张企业的绩效管理应以战略为导向,构建一个适合本企业的绩效管理体系。厦门大学教授朱建*指出企业绩效管理存在个常见问题绩效考核目的性不强考评标准不明确考评者主观性太强管理组与员工之间缺乏沟通考核流于形式考核结果不透明没有充分利用考核资源管理者对员工的态度易极端化绩效考评的方法不科学管理者个人原因如光环效应。

　　王新安在《*国有企业绩效管理中存在的问题及其对策选择》指出,我国的大多数国有企业都将绩效考核当成绩效管理,不重视绩效管理,没有与员工进行及时的沟通和交流。出现这个问题的原因部分是企业管理者自身观念的错误,他们认为绩效管理只是人力资源部门的工作,忽视了绩效管理其实是一个体系,需要整个企业的沟通与配合。文中还提到了美国企业绩效管理,吸取经验,并提出相应的对策。蒋丽春指出企业绩效管理应该以人为本,不能只关注考评指标这些条条框框,她在《浅析我国企业绩效管理存在的问题及对策》中提出应构建出较为完善的激励体系,制定绩效计划之前应与员工进行沟通,实施计划的过程中也应定期与员工沟通,之后员工还要反馈。

　　*衡计分卡的研究

　　吕鹏指出在实施*衡计分卡之前,应该充分了解*衡计分卡的来源和基础。毕意文等人对*发起了研究,发现将*衡计分卡引入公共机构是很有可能的。郭娟等人认为不仅*可以引进*衡计分卡,而且营利性的组织比如企业也可以在绩效评估的时候使用*衡计分卡。我国于年和澳门进行了*衡计分卡在国家*和国有大型企业中实施的合作,主要是用于对*领导和企业管理者绩效的评估。不过*部门和企业始终是有差异的,在*衡计分卡的实施上也有所不同,夏谦研究了*衡记分卡在企业中的运用,也剖析了*机构中*衡记分卡的实施情况,同时还列出了两者的相同之处和不同之处。

　　自改革开放以来,*的企业不断向西方国家的企业吸取经验,学者也不断学习西方的先进理论,并将这些理论和经验运用到企业的实际运营中,也有所收获。虽然我国的学者在向西方借鉴的基础上有所创新,但创新成果很少,不是很有实践效果。我们应该继续努力,将相关理论与国内企业的管理和运营相结合,研究出适合我们自己的绩效管理体系。

国内外绩效考核研究现状2

　　绩效考核的引进

　　在国外,罗伯特于世纪采用绩效考核美国军队引进该形式是在年,而该国*是在年之后才引入的。对于世界经济的发展和时代的进步,绩效考核已不能适用于现在的组织。最早提出绩效管理的是美国学者奥布里,在这之后,各国学者开始对绩效管理进行了系统性的研究。

　　年,斯坦利西肖尔最先对企业的绩效管理进行了系统研究,他曾在《密执安商务评论》这本月刊上刊登了一篇文章,该文章指出将所有对企业绩效进行考评的标准以及这些标准之间的关系看成一个金字塔结构。虽然这种观点具有很强的逻辑性和综合性,但是斯坦利西肖尔忽视了企业的外部环境因素,只关注企业本身的内部因素。

　　全过程绩效管理

　　世纪快进入年代的时候出现了几个代表性观点。首先罗杰斯等人的主要观点是绩效应该从整体进行管理,他们于年指出在*里面实施绩效管理,绩效管理的组成部分是计划、改进和考察。

　　他们认为绩效管理强调目标管理,所有的经营活动都指向组织的战略目标,而组织内部的人员并不是其重点。第二种意见认为绩效管理是对下属的工作及成果进行评估的过程。年,安史沃斯和史密斯指出绩效管理是有计划、评估、反馈三个步骤循环的过程。年,和指出绩效管理是由计划、管理、绩效考察三个步骤组成的。他们认为绩效管理应该以人为核心,管理者应该经常与员工就组织目标、绩效考评等问题进行沟通。第三种意见是第一种意见和第二种意见的归纳,即绩效管理既包括整体绩效管理,又包括下属绩效管理。等人指出,绩效管理周期模型的关键是找准方向。和指出,绩效管理周期模型注重具体的活动和时间安排。这个观点认为绩效管理将雇员的工作与组织目标联系在一起,有利于组织战略目标的实现。另外绩效管理还激励雇员,激发他们的潜力和创造力,改善组织绩效。

　　此外,维果茨基的最近发展区理论对绩效管理研究有很大的作用。维果茨基对心理学和社会学都有所研究,在国际上享有盛名。

　　他提出的最近发展区理论指出个体的发展水*有两种,一个是个体现在的发展水*,另一个是个体在其他人的帮助下未来会达到的水*。而最近发展区正是上述两者之间相差的部分。

　　维果茨基的最近发展区理论强调动态发展,所以绩效管理主张在管理员工的时候,应该积极鼓励员工,因为每个员工都有提高、改进的可能性。在企业中,管理者其实扮演的就是学校里教育者的角色,应激发员工的潜能,关注员工的成长。

　　世纪初,杜邦三兄弟在企业里实施财务比率金字塔和投入产出的绩效管理方法。世纪年代初,德尔和乔森这些会计学者给出了许多财务指标。由于工业时代的企业是以生产为主,关注生产效率,适合采取财务指标。世纪年代到年代,卡普兰等学者在他们共同的着作中揭露了单纯采用财务指标的诸多缺陷。只看财务指标,企业容易忽视顾客的需求,短期上虽然效益不错,但是长此以往企业很难支撑下去。

　　战略绩效管理

　　在全过程绩效管理阶段,学者们发现企业选取关键绩效考核指标是要以企业的战略为基础的。然而他们在选取了关键绩效考核指标之后,并没有很好地运用这些指标,完全脱离了企业的日常运营。

　　年,、、共同提出来绩效度量矩阵,但指标太简单。年,林奇与柯若斯添加了分层次度量,创造出与之前相比有很大进步的金字塔。年,哈佛大学管理学院、提出了*衡计分卡这一方法。年,企业将*衡计分卡用于企业中,度量指标是财务、客户、内部流程、学习和创新。年,尼利、阿达姆和肯尼利等人给出了绩效棱镜,这是一个度量体系,注重客户、雇员、股东和供应商等参与者,这个体系包括与企业有较大利害关系者对该企业发展及运营情况的意见、计划、过程、掌握的技能以及他们对企业的贡献度,较为复杂。

　　美国管理学家 和 研究了在传统绩效测评方面处于领先地位的十二家企业,提出了*衡记分卡 ,这是绩效管理理论方面的最新成果,他建议经营者从最关键的 个指标来观察企业顾客角度、创新和学习角度、内部业务流程角度、财务角度。*衡记分法一方面考核企业的产出上期的结果,另一方面考核企业未来成长的"潜力下期的预浏,再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数,充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来,把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。

　　年,美国联邦*引入*衡计分卡来进行管理。指出在*运行的过程中,*衡计分卡有利于部门资源的有效使用,促进了战略目标的实现。在年同样研究了*的绩效管理,他认为在*因增加服务项目而增加的支出,可引入*衡计分卡来减少负面影响。年, 在着作《美国*中的*衡计分卡》中详细阐述了*引进*衡计分卡之后,工作效率如何得到提高。以上都是对*中*衡计分卡的研究,年尼温探索了*衡计分卡在*意外的组织中的实施,不过这些组织都是非营利性机构。自此之后,采取*衡计分卡作为来管理员工绩效的组织逐渐增多,也获得了更多的收益。

国内外绩效考核研究现状3

　　绩效管理定义

　　人力资源管理学家、北京工商大学教授李业昆在《绩效管理系统研究》一书中提到绩效管理是从员工绩效管理出发,实现员工绩效管理与组织的绩效管理的整合,包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效效果应用等一系列环节的一个完整的系统。崔凤玲提出,绩效管理是有助于提高员工绩效、使实际工作方向与企业战略目标相一致的管理者与员工沟通的过程,在这个过程中,员工和企业都会成长。南京大学的教授赵曙明在书籍《绩效管理与评估》中指出绩效管理就是为了更有效地实现组织目标,由专门的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技术和方法与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效的诊断与提高的持续改进组织绩效的过程。武汉理工大学的老师盛运华等在《绩效管理作用及绩效考核体系研究》一文中指出绩效管理是员工与其直接主管之间的协议,共同协商、制定、评价工作目标的过程,它强调过程管理,注重管理过程中绩效计划的制定、员工之间的持续沟通、绩效考核、薪酬管理、人事决策与调整等各个阶段。

　　绩效考核技术

　　南京师范大学教授潘勤等在《绩效工资制与技能工资制的合理选择》一文中研究了基于员工绩效和能力的工资制度,我国的企业要么只采用技能工资制,要么只采用绩效工资制,所以他们提出企业应将这两种方法综合起来实施。清华大学客座教授张鼎昆在文章《人类绩效技术及其在企业中的应用》中研究了人类绩效技术,他认为绩效技术最大的价值在于其实践性,根据系统论可将组织中的挑选、训练、激励及其规划等全部归入绩效系统的范畴里,文中他还将罗森伯格于世纪末提出的人类绩效技术模型作了一些修正,从而绩效改进程序包括绩效分析、缘故分析、介入计划的制定和调整、变革管理和成效考核五个步骤。复旦大学管理学院的郑绍镰等人在《分成制与相对绩效评价机制及其效率研究》一文中强调了团队激励的重要性,给分成制里的考核指标分配了权重,还设计了团队成员的利益分享机制,这是对代理人绩效的相对评价机制。

　　企业绩效管理存在的问题

　　中央民族大学的老师张红梅指出问题在于企业管理者与员工沟通不够,导致员工对企业的战略目标不明确,而且企业对员工绩效的考核方法不科学。吕华认为我国企业在绩效管理的过程中,误把绩效考核当成绩效管理,管理者对员工考核时存在很强的主观性,评价指标过于定量化,绩效管理形式化他在《当前企业绩效管理工作中存在的问题与对策》一文中主张企业的绩效管理应以战略为导向,构建一个适合本企业的绩效管理体系。厦门大学教授朱建*指出企业绩效管理存在个常见问题绩效考核目的性不强考评标准不明确考评者主观性太强管理组与员工之间缺乏沟通考核流于形式考核结果不透明没有充分利用考核资源管理者对员工的态度易极端化绩效考评的方法不科学管理者个人原因如光环效应。

　　王新安在《*国有企业绩效管理中存在的问题及其对策选择》指出,我国的大多数国有企业都将绩效考核当成绩效管理,不重视绩效管理,没有与员工进行及时的沟通和交流。出现这个问题的原因部分是企业管理者自身观念的错误,他们认为绩效管理只是人力资源部门的工作,忽视了绩效管理其实是一个体系,需要整个企业的沟通与配合。文中还提到了美国企业绩效管理,吸取经验,并提出相应的对策。蒋丽春指出企业绩效管理应该以人为本,不能只关注考评指标这些条条框框,她在《浅析我国企业绩效管理存在的问题及对策》中提出应构建出较为完善的激励体系,制定绩效计划之前应与员工进行沟通,实施计划的过程中也应定期与员工沟通,之后员工还要反馈。

　　*衡计分卡的研究

　　吕鹏指出在实施*衡计分卡之前,应该充分了解*衡计分卡的来源和基础。毕意文等人对*发起了研究,发现将*衡计分卡引入公共机构是很有可能的。郭娟等人认为不仅*可以引进*衡计分卡,而且营利性的组织比如企业也可以在绩效评估的时候使用*衡计分卡。我国于年和澳门进行了*衡计分卡在国家*和国有大型企业中实施的合作,主要是用于对*领导和企业管理者绩效的评估。不过*部门和企业始终是有差异的,在*衡计分卡的实施上也有所不同,夏谦研究了*衡记分卡在企业中的运用,也剖析了*机构中*衡记分卡的实施情况,同时还列出了两者的相同之处和不同之处。

　　自改革开放以来,*的企业不断向西方国家的企业吸取经验,学者也不断学习西方的先进理论,并将这些理论和经验运用到企业的实际运营中,也有所收获。虽然我国的学者在向西方借鉴的基础上有所创新,但创新成果很少,不是很有实践效果。我们应该继续努力,将相关理论与国内企业的管理和运营相结合,研究出适合我们自己的绩效管理体系。

国内绩效考核研究现状有什么3篇（扩展7）

——绩效考核的实施方法有什么 (菁选2篇)

绩效考核的实施方法有什么1

　　首先、三部门的工作安排、绩效等情况,交由各部弹性实施,公司不直接参与。

　　其次,绩效考核是对公司的高度责任,对自己合理权益的积极争取。公司在绩效考核试运行阶段可适当对三部门负责绩效考核主管下放权力、减轻日常工作安排,以便于绩效顺利的进行。三部门负责人对公司不恰当的工作安排,坚持立场的同时提出正确、合理建议,维护部门与员工的权益(作为部门负责人绩效考核的重要项)。

　　最后,各部门负责人在绩效考核试运行阶段,对公司不恰当工作安排应婉拒而没有提出意见,致使所属部门工作臃肿、效率低下的,自行承担的同时,接受公司批评;因合理运用绩效考核、适当安排部门工作,工作效率突出、效果明显的,年底可向公司申请部门特奖福利一次。

　　第一阶段:制订绩效考核明细表,人员岗位职责明细分工。绩效考核绩效完成情况依据每周工作总结、人员外出办事登记表、考勤打卡及参考个人自评。

　　1、工作总结、外出办事登记表、绩效表等填写上报情况没有及时填写、没有及时上报、填写上报内容不完整的,绩效成绩以70分计,当月无绩效奖金;

　　2、连续两月出现上述问题且绩效70分的,扣发次月奖金、扣罚次月基本工资20%,以此类推;

　　3、工作进度、外出办事登记表、绩效考核不得弄虚作假,一经发现,予以辞退)。

　　每月29日上报各部门负责人,30日部门负责人整理报谢工签字复核后由财务实施奖罚。各部依据岗位职责,分派人员工作、协调人员配合。员工岗位职责范围内的,不得出现推诿、扯皮、消极怠工等情况,因个人原因不服从部门主管工作安排、不配合部门人员工作的或给公司造成经济损失的,由部门主管、项目负责人在绩效考核直接给出60分,当月无奖金、扣罚20%基本工资;部门主管包庇纵容的,扣发部门主管3个月绩效奖金、扣罚工资50%并取消当年带薪休假资格一次。

　　第二阶段:绩效考核顺利实施需要良好的环境、氛围,应充分发挥各部门、员工主管能动性、积极性、自律性的同时降低繁琐耗工,减少强制性制度,加强人性化管理(郑重建议):

　　1、每日工作汇报由4次调整为上午10:30一次(当日工作安排)、下午16:30一次(工作完成进度及次日工作计划)。

　　2、下班时间、休息日遇紧急事时可以电话联系,淡化周日查机风。

　　3、公司在上制度、完善规章的同时必须减少不必要的耗工、减少繁琐的而又可以省略的流程。上至总经理下到部门负责人,一个任务(事情)只对一个人传达、落实,不再出现一件事同时安排两个或两个以上的人来执行、传话。这一点是减包袱、上制度(绩效考核)顺利推行必不可少的关键一点。

　　4、一、三、六晨会(限定会议时间)制度由各部门负责人依次通报工作计划、进度,提出工作中所遇到的问题,需要解决的方案,三部门讨论拿出意见报请柳总,充分发挥部门负责人的作用。

　　董事长在晨会中主要负责两件事:听取各部门工作安排、完成进度并予以调整;为各部门工作中解决不了的的问题提出思路、办法。

　　第三阶段:

　　1、各部门负责人依据自己的工作性质、情况,弹性实施各部绩效考核、工作安排。部门负责人直接向公司汇报工作,安排各部具体工作,公司不直接对部门员工安排工作;三部门之间工作协调由部门负责人出面联系互相配合;

　　2、员工于每月的绩效可以提出对于公司合理有效制度的整改建议,一经采纳后将视为优秀员工予以物质奖励;

　　3、董事长对公司运营进行大局规划、全面统筹及关键性问题掌握等。公司上下为顺利、成功完善制度,提高工作能动性,提高工作效率,健全公司工作流程共同努力。这是一个长期缓慢的量变过程,希望各部分析利弊,在工作中给予充分理解、*衡好各方关系。

绩效考核的实施方法有什么2

　　(一)确定考核指标

　　考核指标一般分为3个层次：一是考核项目，如工作业绩、工作态度、工作能力等;二是项目内容，如反映业绩的数量、进度等;三是项目内容的要素，如反映质量结果的要求、遵守规程的程度等。指标是考核的对象是绩效考核的基础。考核指标设定的是否合理、完善，直接影响到整个绩效考核的成与败。确定考核指标一般有关键绩效指标法(KPI)、*衡计分卡法、360度考核指标等方法。在实际应用中，往往是几种方法结合使用，才能制定出合理、完善的考核指标体系。

　　(二)制定考核标准

　　考核标准是指标的量化，是对指标属性做出量的定义。考核一般是以“5、4、3、2、1”分数或“优、良、中、下、劣”表示结果。考核的"标准包括：事实和岗位要求比较产生的差异标准和考核内容组合的权重分数标准，前者一般为一项工作或事项质量完成程度的评价，后者一般为以各组成要素加权后的总分数的高低。

　　(三)确定考核者

　　考核者一般是被考核者的直接领导，也可能是相关部门、同事、下属、客户等。在确定考核者阶段，最重要的是要明确：考核者对被考核者的考核内容一定要了解清楚;考核者只对被考核者的事实进行确认并不进行评价。

　　(四)制定考核表，培训考核者

　　考核表一般分为两种：事实确认表和考核记分表。前者是对被考核者表现的事实的客观记录，后者是依据前者和考核标准，对被考核者进行打分。为了保证考核的公正，必须对考核者进行必要的培训，培训的目的是要让考核者统一评价标准，明确考核规则。

　　(五)确认事实和评价(初次考核)

　　按照考核事实确认表的具体要求，由考核者对被考核人员的日常工作事实进行确认，并将不同考核者的确认事实汇集到被考核者的直接领导处，由被考核者的直接领导根据确认的事实，参照考核标准，对被考核者进行评价打分。

国内绩效考核研究现状有什么3篇（扩展8）

——绩效考核的目的及意义-什么是绩效考核

绩效考核的目的及意义-什么是绩效考核1

系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。

明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

绩效考核：收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。

绩效考核是检测产品结果和顾客需求的`满意程度。

著名人力资源专家、清华大学职业经理人培训中心讲师李宏飞在她的《职业化-21世纪第一竞争力》书中提出了一个关于绩效考核的新观点：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到*衡点，以达到企业和谐发展的目的。

国内绩效考核研究现状有什么3篇（扩展9）

——绩效考核有哪些实施步骤

绩效考核有哪些实施步骤1

　　1、制定绩效考核方案

　　2、绩效目标的确定

　　1)确定的绩效目标、指标;并明确定义

　　2)绩效目标指标的选定与分解(分解至各小部门、个人)

　　3)签订绩效目标合同书(包括目标、指标、定义、数据收集人等详细信息)

　　3、绩效考核的实施

　　1)绩效数据的收集

　　2)绩效考核的监督

　　3)绩效实施培训

　　4、绩效结果的确认与应用

　　1)绩效结果的.计算与确认

　　2)绩效结果的报告与反馈

　　3)绩效结果的应用

　　5、绩效反馈与改善

　　1)绩效面谈与反馈

　　2)绩效问题分析与改善

　　6、对新绩效方案、目标进行修订;进入下一个循环

国内绩效考核研究现状有什么3篇（扩展10）

——绩效考核的常见错误有什么

绩效考核的常见错误有什么1

　　一、文化差异问题

　　中西方文化有着截然不同的一面，中国自古以来就不缺乏英雄，无论是朝代的更替还是和*盛世都有那么多“一呼百应”的英雄，更有“一人是条龙，二人是条虫”的名言。而西方则不一样，他的文化倡导互利共生，倡导盟友，所以在西方人眼里，他需要英雄，这点从西方拍的电影表现得淋漓尽致，总是一个人拯救了世界。绩效考核在这样的文化氛围里诞生，他的目的就是选拔英雄。然而在中国引入绩效就使众多英雄“勾心斗角，死伤无数”，西方的团队意识反而被忽略了。

　　二、管理发展层面

　　在西方绩效考核引入企业几乎是在泰勒的科学管理之后，那时候工业的生产已经进入了科学的，标准的管理，每个环节都有明确的分工和操作标准，在这样的基础上，业主为了提高效益，发挥员工的主观能动性，引进绩效，让员工改进工艺，提高产量。员工也乐意接受，因为他的改进给他和他的团队带来了声望和利益。而在中国管理学的"发展还不尽人意，标准化管理不尽完善，人际之间的人情关系使利益群体变得更加复杂，制约了标准化管理的发展，更有“抢打出头鸟”使得绩效评估难上加难。因此绩效考核给员工带来的不是声望和利益，反而是孤立和寂寞。

　　三、绩效工具选择

　　*衡计分卡(BCS)哈佛商学院的罗伯特。S.卡普兰和诺朗诺顿研究所所长大卫。P.诺顿经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法;目标管理(MBO)是美国管理专家彼得?德鲁克(Peter Drucker)1954年在其名著《管理实践》中最先提出的;关键业绩指标(KPI)1996年由澳大利亚工业局出版的关键绩效指标参考手册中被首次提出;利益相关者理论(stakeholder)1984年，弗里曼出版了《战略管理：利益相关关者管理的分析方法》一书，明确提出了利益相关者管理理论。能力素质模型(competency model)著名的心理学家、哈佛大学教授大卫。麦克里兰(David McClelland)博士是国际上公认的能力素质模型方法的创始人，以上就是目前在国内比较流行几种绩效考核工具，然而没有一种是我们国家土生土长的，那么基于西方各种理论生长起来的绩效考核工具是否适合我们管理还不完善的企业呢?

　　四、领导文化差异

　　在企业管理上，西方更注重三权分立，即企业拥有者(股东)，企业管理(职业经理人)，企业监督者(监理)，而在国内，大企业往往以家族的形式或者国有的形式出现，这样就导致强势领导的出现，企业往往过于依赖企业的一把手。由于强势领导的出现使得各企业中层的管理者的管理偏好趋于强势管理者，在实施绩效考核的时候主观方面的因素更加显著，使绩效考核偏离了正常的轨迹，所以企业强势领导必然导致绩效考核的失败。

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