财产保险公司销售渠道专业化建设思路（完整）

下面是小编为大家整理的财产保险公司销售渠道专业化建设思路（完整）,供大家参考。

　 财产保险公司销售渠道专业化建设思路

　 传统的财产保险公司销售管理体系较为松散， 销售人员各自为战，缺乏销售专业性和指导性， 造成业务拓展难度大、 服务质量参差不齐， 难以满足客户个性化需求。

　为减少这些弊端， 保险公司应当对销售渠道作专业化变革。

　本文试从以下几个方面谈谈财产保险公司销售渠道专业化建设思路。

　一、 专业化销售渠道划分

　随着保险行业的发展， 行业竞争日趋激烈， 以客户细分、 开发、 维护和服务为标准的渠道分类更能根据客户的不同需求提供个性化的服务， 更能有效开拓目标市场。

　以客户为导向， 可将营销渠道划分为：

　集团客户渠道、 专兼业中介渠道、 政府主导型业务渠道、 新兴渠道。

　 （一）

　集团客户渠道

　集团客户渠道以大型企事业单位为主， 特点是保险标的众多。

　这类客户通常对公司的保险服务水平要求较高。

　 （二）

　专兼业中介渠道

　专兼业中介渠道主要包括：

　保险专业代理公司、、 保险经纪公司、 个人代理人和保险兼业代理公司。

　 （三）

　政府主导型业务渠道

　在现代社会， 保险的社会管理职能越来越受到政府的重视， 最典型的即政策性农业保险。

　近年来， 在一些新的领域， 特别是责任险领域， 也出

　 现了一些准政府强制保险。

　教育、 环境、 卫生、 消防和建筑等领域的政府主管部门， 在其主管行业的保险业务开展中往往具有决定性作用。

　 （四）

　新兴渠道

　随着电子商务的兴起， 电销、 网销等新的销售渠道日益受到各保险公司的重视。

　该渠道适合销售车险、 个人意外险等相对比较简单的险种。

　 二、 财产保险公司各级专业化渠道建设的组织构架

　（一）

　总公司层级专业化渠道建设的组织构架

　在渠道专业化建设中， 总公司有必要设置专门的渠道管理和拓展部门， 在部门下根据渠道细分， 设置集团客户渠道部、 专兼业中介渠道部、政府主导型业务渠道部、 新兴渠道部等二级部门， 负责各专业渠道的管理。

　总公司渠道管理和拓展部门除主要履行管理、 考核等职能外， 还需要参与同银行、 大中型企业集团、 全国性中介机构等部分总对总渠道的拓展。

　（二）

　分公司层级专业化渠道建设的组织构架

　在分公司层级， 应设与总公司对口部门对接的渠道管理和拓展部门，按照总公司要求完成各项工作， 对下级机构的渠道管理和拓展工作进行指导， 并积极拓展本省的各专业渠道。

　该部门既要履行一定的管理职责， 还要积极拓展和维护相关渠道， 对综合素质和技能要求较高。

　 （三）

　基层机构专业化渠道建设的组织构架

　渠道专业化最终需要各基层机构（含中心支公司、 支公司、 营销服务部）

　去推动和落实。

　各基层机构可在现有的业务管理部门下设渠道管理和拓展专岗， 时机成熟时组建各渠道专业团队。

　渠道管理和拓展专岗主要负责本机构渠道的管理和渠道拓展的推动， 落实总分公司各项渠道建设政

　 策， 收集渠道建设相关信息并及时反馈上级公司。

　各渠道专业团队的主要负责本渠道业务的拓展和日常维护。

　 三、 各专业化销售渠道的业务推动

　（一）

　集团客户渠道的业务推动

　集团客户对于保险业务的采购流程往往较长， 参与者下到一般经办人员， 上到公司决策层， 涉及财务、 人事、 生产、 后勤等众多部门。

　因此集团客户渠道的业务推动应避免单打独斗， 尽量采用团队展业方式。

　团队人员构成既要有善于人际交往者， 也要有专业能力较强者， 以形成优势互补。

　对于集团大项目， 保险公司应从承保政策和前期费用投入支持到业务保护、 业绩划分等方面， 建立系统的管理办法， 为推动集团业务提供有效支撑。

　 （二）

　专兼业中介渠道的业务推动

　（1）

　专业代理公司多以车险和意外险业务为主， 对代理手续费率敏感， 对承保政策的稳定性要求较高。

　专业代理公司的业务推动需要有竞争力的销售费用支撑， 另外往往需要在代理公司配置电脑等出单设备。

　 （2）

　经纪公司以大中型非车险业务为主， 对特定行业的保险业务有较深的了 解， 保险标的的投保条件通常较为个性化。

　与经纪公司合作， 保险公司需要有很强的专业技术支持， 对公司资本金和偿付能力等指标往往也有较高要求。

　 （3）

　营销员面对的客户类别十分丰富， 险种覆盖面很宽， 但队伍稳定性较差。

　对于营销员团队， 公司首先要通过制订基本法， 为营销员作好职业生涯规划； 其次， 加强早夕会和培训等日常管理； 第三， 要采用精神

　 鼓励和物质奖励相结合的多种激励手段。

　 （4）

　兼业中介类别较多， 通常以银行和车商为主。

　 银行拥有网点优势， 客户资源通常较为优质， 业务类型涵盖了各类财产险和意外险。

　银行渠道的推动需要销售人员具备较高的综合素质， 公司则需提供总对总协议、 较高的销售费用、 稳定的业务政策等作为支撑。

　 车商拥有大量的车险客户资源， 因此备受保险公司关注。

　推动车商业务， 不仅需要由熟悉该渠道的销售人员组成专门的业务团队， 更需要公司提供综合的承保理赔政策支撑。

　 （三）

　政府主导型业务渠道

　政府主导型业务的推动需要与政府部门保持密切联系， 以便获得政府招标活动等业务信息， 要求销售人员拥有或者能够与政府部门建立良好的人际关系， 对销售人员综合素质也有较高要求。

　 （四）

　新兴渠道

　新兴渠道的推动需要公司加大广告宣传力度， 简化承保、 理赔手续，并针对不同的销售方式做好相应的人力、 物力投入。

　 电话直销业务需要公司设立电话营销中心， 并建立持续、 大量的客户信息资料获取来源， 以便通过主动呼出扩大业务量。

　 网络直销业务需要公司在主流门户网站上展示公司形象， 增加网民对公司的认知程度； 同时还要有生动、 简洁的保险产品和理赔服务介绍以及操作简便的网上投保程序。

　 四、 各专业化销售渠道的管理

　（一）

　人员管理

　 公司可根据各销售渠道的业务规模和人力配置， 设定若干团队层级和岗位。

　保险公司应遵循合法合规的原则， 制定各渠道销售人员岗位管理细则。

　 （二）

　日常管理

　日常管理项目包括：

　例会管理、 出勤管理、 业务品质管理和培训管理等。

　保险公司应制定各级团队日常管理细则。

　 （三）

　业务管理

　保险公司要列明各渠道业务范围， 形成渠道之间互不重叠又互为补充的业务政策。

　各渠道人员在开展业务时， 不得涉足其他渠道业务范围。

　 五、 专业化销售渠道的考核

　专业化渠道的 KPI 绩效考核的指标、 定义及计算方法必须符合实际情况， 充分考虑发展状况及投入产出等， 制定合理的底线。

　各专业化渠道的KPI 绩效考核的指标、 定义及计算方法必须符合实际情况， 充分考虑发展状况及投入产出等， 制定合理的底线。

　各渠道通用的 KPI 考核项目包括：保费计划达成率、 保费同比增长率、 综合赔付率、 团队管理/日常行为考核等。

　 作者简介：

　 黄伟（1972. 11—）， 男， 汉族， 江西赣州市人， 本科， 西南财经大学，经济师， 研究方向：

　金融管理。

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