绩薪与效薪“双联动”机制在工资总额核定中的探索与实践

■ 国网浙江嘉兴供电公司 方 杰 陈 琰

以绩取酬、鼓励绩效提升。供电服务员工工资总额的分配与供电所绩效考核结果息息相关。嘉兴供电公司以“全能型”供电所提质增效三年行动计划为引领，科学设置供电所精益化工作质量评价体系。

效率优先，兼顾公平。供电服务员工工资总额的分配与员工效率息息相关。公司坚持按劳分配，多劳多得，少劳少得，不劳不得，根据供电所用工配置率，综合考虑各单位供电所各类用工、业务外包情况和业务量等因素合理拉开各单位工资总额差距，切实做到既有激励又有约束、既讲效率又讲公平。

逐级考核、逐级分配。充分发挥各县分公司及供电所等考核主体自主考核、自主分配的权限，纵向深化薪酬“绩效导向、效率优先”的薪酬分配原则，形成“做好做差不一样”“人多人少不一样”、创先争优的良好氛围。

制度先行，完善工资总额分配模型

公司优化完善供电服务公司工资总额管理机制，先后发布了“嘉兴供电公司供电所绩效考核指导意见”“嘉兴供电公司供电服务员工工资总额管理指导意见”等文件，明确公司人力资源部（党委组织部）、集团公司人力资源部、分（县）公司、供电服务公司在员工工资总额管理中的职责分工和操作业务流程。明确供电服务员工工资总额由基础工资、绩薪联动奖励、效薪联动奖励、专项工资4部分构成，其中基础工资，采用各单位上年度供电服务员工工资总额；
本年度工资总额增量部分用于绩薪联动奖励、效薪联动奖励和专项工资的核定；
专项工资包括总经理嘉奖和个人表彰奖励等专项奖励；
工资总额增量部分扣除专项工资后分别以50%的比例分配绩薪联动和效薪联动奖励。

绩薪联动奖励由专业部门根据“供电所绩效考核指导意见”，提供各单位年度绩效考核系数来核定；
效薪联动奖励由人资部根据供电所用工配置率，综合考虑各单位供电所各类用工及业务外包情况来核定。

业绩薪酬联动，体现“做好做差不一样”

构建供电所精益化工作质量评价体系。由公司市场营销部（农电工作部）、运维检修部、安全监察部（保卫部）、党委党建部（党委宣传部）提出专业考核指标、考核目标值建议和考核评价标准，分别构建高压和低压两个“供电所精益化工作质量评价体系”。体系包含营业管理、供电服务、农电管理等月度指标，还包含供电所业务稽查、供电所标准化管理等季度指标，以及星级供电所、“乡村振兴•电力先行”示范区、技能竞赛等年度指标3大类指标。各分管专业按月跟踪分析指标完成情况，提出本专业评价建议，相关专业评价内容分别占比40%、40%、10%、10%，最终由市场营销部汇总统计，同时为促进“全能型”供电所建设，“全能型”供电所月度指标绩效考核得分按照1.05倍计入总分。供电所若发生重大影响的安全生产、舆情、服务、党风廉政等事件，直接在月度绩效考核中扣分。

构建绩薪联动工资总额分配模型。县（分）公司供电所年度绩效得分排名与供电服务公司工资总额分配直接挂钩。计算方式为：各单位绩薪奖励额度=当年农电工资总额增量×绩薪联动权重系数×人绩占比。其中“绩薪联动权重系数”根据当年度工资总额计划和实际情况编制。“人绩占比”综合考虑各单位供电服务员工实际人数以及年度绩效情况，确定各单位在绩薪联动奖励中的占比。

效率薪酬联动，体现“人多人少不一样”

通过关联业务外包的“全口径用工配置率”，实施效薪联动奖励，并利用薪酬激励引导各单位主动内部挖潜，缓解结构性缺员问题，提质增效，向管理要效益。

构建供电所“全口径用工配置率”测算模型。公司从思想上统一，开展供电所“全口径用工配置率”分析。即在充分梳理各单位供电所业务外包现状基础上，构建包含各种用工、各种劳动用工成本的“全口径用工配置率”模型。计算方式为：全口径用工配置率=全口径用工/定编。其中全口径用工中包含在从事供电服务相关业务的全民、供电服务员工、产业单位自聘以及业务外包用工等。全民职工、业务外包用工则分别根据不同原则进行折算。

构建效薪联动工资总额分配模型。县（分）公司供电所人员效率与供电服务公司工资总额分配直接挂钩。计算方式为：各单位效薪奖励额度=当年农电工资总额增量×效薪联动权重系数×折算农电配置系数。其中“效薪联动权重系数”根据当年度工资总额计划和实际情况编制，经公司领导审批同意后执行。“折算农电配置系数”综合考虑各单位全口径用工配置率以及现有农电配置情况，确定各单位有效薪联动奖励中的占比。

此外，要求各县（分）公司制定细则，根据下辖供电所的绩效情况和全口径用工配置情况，通过二次考核，实施对薪酬的再分配，分解考核结果，逐级落实。

成效分析

明确导向，合理拉开薪酬差距。绩薪与效薪“双联动”打破了原先以单位体量、历史因素、社平工资增长等因素为主的分配格局，结合单位实际，突出了绩效和缺员两大因素，明确企业发展战略导向，落地实践向内部挖潜力，向管理要效益，合理拉开了各单位工资总额的差距，唤醒沉睡的供电服务队伍。

绩薪与效薪“双联动”，有效推进全能型供电所建设。绩薪与效薪“双联动”的薪酬分配新机制主要将工资总额的增量用于二次分配，重点服务于供电服务质量的提升和全能型供电所的建设。激励员工注重营配服务质量，提升供电服务保障能力；
激励多劳多得，针对积极承接新业务，肯干、苦干的员工，采取按劳计酬、多劳多得的方式给予奖励；
同时考虑统筹平衡，基于人员配置上的先天差异，采取效薪联动，保护其积极性。

“全口径用工配置率”间接推进供电所业务外包管理精益化。公司用薪酬分配机制倒逼业务外包管理提升，建立了供电所业务外包联动机制。（1）全面梳理供电所业务，规范外包范围，将公司员工向核心业务收缩，做到界面清晰，杜绝混用；
（2）将外包队伍纳入星级外包队伍管理，精简外包承揽单位，实施合格供应商管理，开展核心外包队伍培育工作；
（3）开展供电所定员测算，根据各单位人员情况、设备量、客户数等因素，统筹下达外包资金，优化外包管理模式，实施全面全程管控。

改进方向

深化绩薪与效薪“双联动”机制应用，增值供电服务队伍。（1）引导向管理技术要效益。鼓励集抄集收、智能缴费等新技术推广，同时不断面向市场，简化工作管理流程，如实施供售同期业务调整，新增供电服务队伍存量潜力。（2）引导向现有供电服务队伍要效率。虽然整体上队伍存在老化现象，但仍有潜力可挖，公司40岁及以下人员占比33%，其中大专及以上比例占比84%，这部分员工学习能力、业务素质均较高，有能力承接农电新业务、关键业务。此外，虽然50岁以上员工占比45%，但这部分人中高技能水平占比50%，低压营配管理经验十分充足，可通过激励手段挖潜力，推动承接更多农电低压业务，确保低压业务保质保量。

优化供电所定员测算，进一步建立更符合实际的供电所定员模型。根据“全能型”供电所建设要求，明确供电所职责，明确供电所业务中外包业务的界限，探索基于用户数、设备量、线路长度等因素在内的供电所业务总量，并开展定员测算，进一步优化完善供电所全口径用工配置率，更客观真实反映供电所人力资源配置的情况，为供电所人员分配和薪酬分配提供科学有效的数据支撑。

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